2024年9月1日,Y Combinator創始人Paul Graham最新的這篇文章《Founder Mode》在硅谷刷屏,引發大量企業創始人大規模轉發。
比如,得到馬斯克點讚轉發,說值得一讀。
比如,Robinhood創始團隊成員Arpan Shah轉發表示認同,「隨著公司規模的擴大,簡單的授權不起作用的原因之一是大多數實際工作都是在樹的葉子上完成的。 不可能準確地通過流程與 CEO 進行'電話遊戲'。 所有有效的公司都有一些解決方法。 我經常看到一些值得信賴的人幫助 CEO 消除組織結構圖中的噪音。」
全文如下:
上周,在 YC 的一次活動上,airbnb聯合創始人Brian Chesky 發表了一次讓在場所有人都難忘的演講。 之後,我採訪過的大多數創始人都說,這是他們聽過的最好的演講。 Ron Conway(註:SV Angel創始人、Airbnb投資人)有生以來第一次忘記做筆記。 我不會試圖在這裡重現它。 相反,我想談談它提出的一個問題。
Brian演講的主題是關於如何經營大公司的傳統觀點是錯誤的。 隨著 Airbnb 的發展,好心人建議他,為了擴大規模,他必須以某種方式經營公司。 他們的建議可以樂觀地總結為「僱傭優秀的人才,給他們空間去做他們的工作」。 他聽從了這個建議,結果卻是災難性的。 所以他必須自己想出一個更好的方法,他這樣做的部分原因是研究了史蒂夫喬布斯如何經營蘋果。 到目前為止,它似乎很有效。 Airbnb 的自由現金流利潤率現在是矽谷最好的。
這次活動的觀眾中包括許多我們資助過的最成功的創始人,他們一個接一個地說自己也遭遇了同樣的事情。 在公司成長的過程中,他們得到了同樣的經營建議,但這些建議非但沒有幫助公司,反而損害了公司。
為什麼每個人都告訴這些創始人錯誤的事情? 這對我來說是個大謎團。 經過一番思考,我找到了答案:他們被告知的是如何經營一家你沒有創立的公司--如果你只是一個職業經理人,如何經營一家公司。 但這種方式效率低得多,以至於創始人覺得它不合適。 有些事情創始人可以做,而經理不能做,不做這些事情讓創始人覺得不對,事實如此。
實際上,經營公司有兩種不同的方式:創始人模式和經理人模式。 到目前為止,即使是在硅谷,大多數人也都暗中認為,擴大初創企業的規模意味著切換到經理人模式。 但是,從嘗試過創始人模式的創始人的沮喪和他們試圖擺脫這種模式的成功中,我們可以推斷出另一種模式的存在。
據我所知,沒有專門關於創始人模式的書籍。 商學院也不知道它的存在。 到目前為止,我們所擁有的只是個別創始人的實驗,他們一直在自己摸索。 但是,既然我們知道了我們在尋找什麼,我們就可以去尋找它了。 我希望幾年後,創始人模式會像經理人模式一樣被人們所理解。 我們已經可以猜到它的一些不同之處。
經理人被教導經營公司的方式似乎像模塊化設計,因為你把組織結構圖的子樹當作黑匣子。 你告訴你的下屬要做什麼,由他們自己決定怎麼做。 但你不會參與他們做事的細節。 那將是對他們進行微觀管理,這是不好的。
僱傭優秀的人才,給他們空間做他們的工作。 這樣描述聽起來很棒,不是嗎? 但在實踐中,從一位又一位創始人的報告來看,這通常意味著:僱傭專業的騙子,讓他們把公司搞垮。
我在 Brian 的演講和之後與創始人的談話中都注意到一個主題,那就是被欺騙。 創始人感覺自己被兩邊欺騙--一邊是告訴他們必須像經理人一樣經營公司的人,另一邊是當他們這樣做時為他們工作的人。 通常當你周圍的每個人都不同意你的觀點時,你的默認假設應該是你錯了。 但這是罕見的例外之一。 沒有自己當過創始人的 VC 不知道創始人應該如何經營公司,而 C 級高管作為一個群體,包括世界上最熟練的騙子。 [1]
無論創始人模式包含什麼內容,很顯然,它將打破 CEO 只能通過其直接下屬與公司接觸的原則。 「越級」會議將成為常態,而不是一種非常不尋常的做法,甚至有專門的名稱。 而一旦你放棄這一限制,就會出現大量可供選擇的方案。
例如,史蒂夫·喬布斯曾經為蘋果公司最重要的 100 名員工舉辦年度休假,而這些人並不是組織結構圖上排名最高的 100 名員工。 你能想象在普通公司這樣做需要多大的意志力嗎? 然而,想象一下這樣的事情會有多大用處。 它可以讓一家大公司感覺像是一家初創公司。 如果這些休假不起作用,史蒂夫大概不會繼續舉辦。 但我從未聽說過其他公司這樣做。 那麼,這是一個好主意還是一個壞主意? 我們仍然不知道。 這就是我們對創始人模式的了解。 [2]
顯然,創始人不能再像 20 人公司時那樣管理 2000 人的公司。 必須進行一定程度的授權。 自主權的邊界在哪裡,以及邊界有多清晰,可能因公司而異。 隨著管理者贏得信任,即使在同一家公司,情況也會因時間而異。 因此,創始人模式將比管理者模式更複雜。 但它也會更有效。 我們已經從個別創始人摸索著走向它的例子中知道了這一點。
事實上,我對創始人模式的另一個預測是,一旦我們弄清楚它是什麼,我們會發現許多創始人已經基本做到了這一點--只是在做他們的事情時,很多人認為他們古怪甚至更糟。 [3]
令人鼓舞的是,我們對創始人模式仍然知之甚少。 看看創始人們已經取得的成就,他們是在一大堆壞建議的逆風中取得的。 想象一下,一旦我們告訴他們如何像史蒂夫·喬布斯而不是約翰·斯卡利那樣經營公 司,他們會怎麼做。
[1] 更委婉的說法是,經驗豐富的 C 級高管通常非常擅長向上管理。 我認為任何了解這個世界的人都不會對此提出異議。
[2] 如果這種務虛會的做法變得如此普遍,以至於即使是受政治主導的成熟公司也開始這樣做,我們可以通過受邀者組織結構圖上的平均深度來量化公司的衰老。
[3] 我還有另一個不那麼樂觀的預測:一旦創始人模式的概念確立,人們就會開始濫用它。 無法勝任的創始人會以創始人模式為藉口。 或者不是創始人的管理者會決定他們應該嘗試像創始人一樣行事。 在某種程度上,這可能有效,但如果無效,結果將很混亂;模塊化方法至少可以限制糟糕的 CEO 可能造成的損害。
