LINK-ESG 好書推薦官本期要爲大家介紹的是Stuart McLachlan和Dean Sanders合著的《The Adventure of Sustainable Performance Beyond ESG Compliance To Leadership In the New ERA》一書，爲企業領導者在快速變化的世界中實現可持續發展提供了全新視角和實用指南。Stuart McLachlan是安諾西斯集團(Anthesis Group)的聯合創始人,該公司成立於2012年,是可持續發展領域的全球領導者。Dean Sanders創立了GoodBrand諮詢公司,並於2019年加入安諾西斯集團。兩位作者在過去30多年中爲衆多企業和組織提供可持續發展戰略諮詢,積累了豐富的實戰經驗。
這本書的寫作目的是爲了推動更多企業領導者從傳統的"合規"心態轉變爲"可持續績效"的新範式。作者指出,面對日益嚴峻的環境和社會危機,企業不能再墨守成規,而需要勇於擁抱變革。書中創造性地使用了"在大象腳下泛舟"的比喻,生動地闡述了企業領導者需要直面威脅,開拓創新,方能在動盪的浪潮中砥柱前行,開創嶄新的可持續發展之路。McLachlan和Sanders以其豐富的諮詢經驗和前瞻性思考,爲企業管理者提供了一本鼓舞人心、饒有洞見的著作。這本書不僅揭示了可持續轉型的迫切性,更提供了清晰的框架和實踐案例,激勵領導者從此刻起重塑商業模式,開啓高績效、可持續的未來。
全書共分爲三個部分,分別對應企業可持續轉型的不同階段:
第一部分 "第一天":大象的衝鋒
作者以大象的突然襲擊比喻企業當前面臨的巨大挑戰。本部分揭示了"此時此刻的真相",闡述氣候變化和社會不平等加劇導致的經營環境鉅變,警示企業不能再固步自封於"堡壘"中,而需擁抱變革。
第二部分 營火邊的反思
作者邀請讀者在營火邊停下思考,審視企業對環境與社會的影響。本部分指出,僅僅遵守可持續發展規範已不足以應對挑戰,企業需要將環境、社會和治理(ESG)因素全面融入商業戰略和運營,發揮自身影響力以創造長期價值。
第三部分 "第二天":重新出發
作者以獨木舟上的冒險比喻開啓可持續發展的新徵程。本部分詳細介紹了企業實現可持續轉型的路徑,涵蓋了領導力、商業模式創新、利益相關者參與等方方面面。作者提出了"總價值系統"的概念,強調企業應當着眼整個生態系統,爲所有利益相關者創造共享價值。
貫穿全書,作者分享了大量企業可持續發展的真實案例,涵蓋能源、時尚、食品、金融等各行各業。這些案例生動地展現了將可持續發展理念付諸實踐的最佳實踐,爲讀者提供了寶貴的借鑑。作者還在書中分享了安諙西集團的專有工具和框架,如"創變者之旅"(The Activator Journey),爲企業制定可持續發展戰略和實施變革提供了清晰、實用的指引。這本書爲企業領導者提供了"第一天"到"第二天"的轉型路線圖,涵蓋了可持續發展的方方面面,是一本兼具戰略高度和實踐深度的佳作。
企業如何從大象的腳下找到出路
在這本書中,McLachlan和Sanders創造性地使用了大象和獨木舟的比喻,生動形象地闡述了企業在可持續發展進程中面臨的抉擇。讓我們來深入探討一下這個比喻:
在非洲贊比西河上,McLachlan夫婦偶遇一頭大象。起初,大象突然衝出叢林,令他們驚恐萬分;但在嚮導的指引下,他們第二天乘坐獨木舟,在大象腳下泛舟而過,近距離欣賞這些雄偉生物,體驗到前所未有的平靜與聯結。
作者將"第一天"的經歷比作企業面對可持續發展挑戰時的本能反應:僵立不動、視而不見,或試圖強化"堡壘"以抵禦外界威脅。然而,這種"逃避"策略並不能從根本上解決問題。隨着環境惡化、資源耗竭、社會矛盾加劇,企業終將被迫直面現實,在顛覆性變革中節節敗退。
相比之下,"第二天"的獨木舟之旅象徵着企業重新審視可持續發展,將之視爲驅動創新、開拓機遇的源泉。乘坐獨木舟需要勇氣,因爲這意味着離開安全港灣,駛向未知的激流;但唯有直面挑戰,企業才能真正融入自然,與各利益相關方建立聯結,開創共贏的未來。
這個比喻生動地揭示了企業面臨的兩種截然不同的選擇:要麼故步自封、坐以待斃,要麼勇於變革、駕馭浪潮。McLachlan和Sanders以大象爲隱喻,道出了可持續發展危機對企業運營乃至生存的衝擊;同時,他們以獨木舟爲象徵,指引企業領導人從容應對逆境,重塑商業模式,開創可持續發展的新航道。
正如嚮導的角色至關重要,作者強調,領導者需要新的視野、格局和勇氣,方能帶領企業乘風破浪,實現長期價值創造。總而言之,大象與獨木舟的比喻形象地點明瞭企業在可持續發展浪潮中"進"與"退"的抉擇,引人深思。
"第一天"象徵企業對可持續發展議題的消極應對。面對氣候變化和社會不平等加劇帶來的衝擊,許多企業選擇視而不見,堅守"業務常規",或僅僅遵循最低限度的可持續發展規範。這種"合規"心態將可持續發展視爲成本和負擔,無法激發企業的創新潛力。
在"第一天"的延續中,企業會逐漸喪失競爭力。一方面,日益嚴格的環保政策和監管要求增加了運營成本和合規風險;另一方面,社會輿論對企業的環境和社會責任提出了更高期望。固步自封的"堡壘"終將在顛覆性變革中土崩瓦解。
要躋身"第二天",企業領導者需要擁抱全新的可持續發展理念。他們必須跳出"合規"的舒適區,將環境、社會和治理(ESG)因素納入企業戰略的核心。這需要勇氣和遠見,因爲轉型之路充滿不確定性,需要顛覆傳統商業模式。
在"第二天"的旅程中,企業需要圍繞一個更崇高、更全面的目標重塑自身。相比短期利潤,他們更加關注長期價值創造,並積極響應各利益相關方的期望。通過技術創新、流程再造、跨界合作等舉措,企業能夠在降低環境足跡的同時,實現經濟效益與社會效益的雙贏。
作者提出,實現這一轉變的關鍵是全面融入利益相關方生態系統,打造"總價值系統"。這意味着企業不再將供貨商、客戶等視爲對立方,而是通過深度合作,共創共享價值。企業要打破傳統的線性價值鏈,積極探索循環經濟模式,實現資源的高效利用和再生。
作者指出,從"第一天"到"第二天"的轉型不是一蹴而就的,而是一段需要不斷學習、調整的旅程。領導者需要保持謙遜和開放的心態,虛心求教,並勇於承擔可持續發展的使命。唯有從內而外重塑理念和行動,企業才能乘風破浪,在動盪的時代彰顯長青。
企業如何打破傳統，邁向總價值系統
傳統的商業模式建立在"線性價值鏈"的基礎之上,即從原材料開採、產品製造到消費者使用和最終廢棄的單向流程。在這一模式中,企業專注於提升供應鏈效率,最大化產出,而很少考慮產品生命週期結束後的環境和社會影響。這種"取之不竭、用之不盡"的觀念顯然與可持續發展背道而馳。
作者指出,在資源日益緊缺、環境持續惡化的背景下,企業必須從根本上重構價值創造體系。"總價值系統"的概念應運而生,標誌着從線性到循環的範式轉變。在總價值系統中,企業不再單純追求財務回報,而是平衡經濟、環境和社會效益,爲各利益相關方創造共享價值。
具體而言,建構總價值系統意味着:
1. 打破價值鏈各環節的壁壘,實現利益相關方的協同互動。例如,企業與供貨商建立戰略合作關係,在確保原料質量和供應穩定性的同時,引導供貨商提升環境和社會表現。
2. 延伸產品責任,實現"搖籃到搖籃"的死循環設計。企業在產品設計之初就考慮其環境足跡,選擇可持續原料,優化生產工藝,並通過回收、再製造等方式,最大限度地延長產品生命週期。
3. 發展服務型商業模式,從銷售產品轉向提供整體解決方案。例如,照明公司可以向客戶銷售"照明服務",並負責燈具的維護和回收,從而減少浪費,提高資源利用效率。
4. 構建產業共生網絡,實現跨企業、跨行業的資源循環利用。企業間可以建立副產品和廢棄物的交換機制,將一家企業的廢物轉化爲另一家企業的原料,從而最小化排放,創造循環經濟效益。
5. 引入自然資本覈算,將環境外部性內部化。透過自然資本評估和環境損益覈算,企業可以全面衡量自身運營對生態系統服務的影響,並將環境成本和效益納入決策過程。
總價值系統的建立絕非一蹴而就,而是需要企業在戰略、運營、產品、市場等各個層面系統性變革。這需要高瞻遠矚的領導力、創新的商業模式、密切的利益相關方合作,以及支持性的政策和市場環境。
作者以Interface、寶潔等企業爲例,展現了先進企業探索總價值系統的可喜成果。這些企業在實現經濟增長的同時,大幅降低了環境足跡,爲小區創造了切實利益,樹立了可持續發展的標杆。
"總價值系統"理念的提出標誌着企業可持續發展進入新的境界。循環經濟將成爲未來工商業的主流形態。從線性到循環的轉變,本質上是企業經營哲學的革新,是社會經濟繁榮與生態文明和諧共生的必由之路。
從股東至上到共贏：開啓利益相關者時代
從股東至上到利益相關者共贏,是現代企業管理模式的重大變革。讓我們深入剖析作者關於擴大利益相關者參與的觀點:
傳統的企業管理以"股東至上"爲圭臬,董事會和管理層的首要任務是最大化股東回報。然而,隨着外部環境日趨複雜,企業的生存和發展越來越依賴於方方面面的利益相關羣體。一味追求股東利益最大化,忽視甚至犧牲其他相關方利益,很可能削弱企業長期競爭力,甚至威脅企業生存。
作者指出,真正富有遠見的企業領導者,必須站在更高遠的角度審視企業的角色和責任。企業是社會經濟生態系統中的一分子,其決策和行爲對員工、客戶、供貨商、小區、環境等產生廣泛而深遠的影響。因此,企業要從"利益相關者"的視角出發,在謀求自身發展的同時,兼顧各方要求,創造多方共贏。
具體而言,擴大利益相關者參與意味着:
1. 董事會多元化,引入更多代表不同利益相關方的聲音。例如,可以邀請環保專家、小區代表等擔任獨立董事,爲企業決策注入外部視角。
2. 完善利益相關方參與機制,搭建多渠道溝通平臺。定期召開利益相關方座談會、問卷調查、在線論壇等,廣泛徵集各方意見,瞭解不同羣體的關切所在。
3. 將利益相關方要求融入企業戰略制定和績效評估。在制定發展戰略時,充分考慮各相關羣體的期望和要求;在評估管理層業績時,不僅看經營業績,也要考察在環境保護、員工發展、小區貢獻等方面的表現。
4. 打造包容性商業模式,讓利益相關方共創共享價值。例如,通過員工持股計劃,讓員工分享企業成長紅利;通過與小區合作,爲當地創造就業和收入;通過與客戶協作,開發更加環保、健康的產品。
5. 積極踐行企業社會責任,回饋社會各界。投身教育事業,改善員工工作環境,支持慈善公益,主動擔當環境保護,塑造負責任的企業公民形象。
作者舉例說明,那些高瞻遠矚地豐富利益相關者參與的企業,往往能形成獨特競爭優勢。他們贏得了各界信任和支持,品牌美譽度和員工滿意度顯著提升,也更有能力應對外部不確定性。相比之下,那些唯股東利益是從的企業,常常因漠視其他相關羣體利益而引發公關危機,甚至危及公司聲譽和市場地位。
需要強調的是,擴大利益相關者參與絕不意味着犧牲股東利益。事實上,從長遠來看,唯有贏得各界支持,與利益攸關方形成命運共同體,企業才能基業長青,持續產出豐厚回報。"股東利益"與"相關方利益"是相輔相成,而非此消彼長的。
總而言之,在不確定性日益加劇的時代,企業要真正贏得主動,就必須拋棄"股東至上"的窠臼,真誠地接納多元觀點,匯聚各界智慧,在更大格局中實現共贏。"利益相關者資本主義"代表了企業管理的進步方向,標誌着企業在人類社會中扮演着日益重要而積極的角色。
可持續發展：創新不僅僅是選擇，而是必然
在這一部分,讓我們聚焦作者關於"可持續發展挑戰即創新機遇"的獨到見解。誠如愛因斯坦所言:"在危機中,蘊藏着巨大的機會"。審時度勢的企業領導者必須跳出傳統思維的桎梏,以開放、進取的心態擁抱可持續發展變革。
長期以來,不少企業視環境保護、社會責任爲累贅,認爲這是政府和公衆強加的負擔,會增加運營成本,削弱市場競爭力。在利潤至上的驅使下,企業要麼對可持續發展置若罔聞,要麼僅止於表面文章,未能觸及經營管理的核心。
然而,隨着人類社會進入"人類世",工商業活動與自然環境的關聯日益緊密。氣候變化、資源枯竭、生物多樣性喪失等生態危機此起彼伏,傳統發展模式難以爲繼。同時,各國政府和公衆對企業在可持續發展中的角色寄予更高期許。顛覆性技術的湧現,也在重塑產業格局和商業生態。凡此種種,昭示着一個新時代的來臨。
McLachlan和Sanders敏銳地洞悉,可持續發展的大潮不可逆轉,企業唯有順勢而爲,才能在劇變中佔得先機。更爲重要的是,環境和社會挑戰的背後往往隱藏着巨大的創新潛力。那些敢於以創新性思維應對可持續發展議題的先行者,往往能收穫豐碩的回報。
作者以生動案例闡明,可持續發展爲企業開拓創新空間:
1. 產品和服務創新:日益高漲的可持續消費需求催生大量新興市場。開發環保、健康、社會責任導向的產品,不僅有助於企業拓展市場版圖,更能贏得消費者的信賴和忠誠。
2. 流程和運營創新:降低能耗物耗、增加可再生原料使用、改進廢棄物處理等舉措,不僅能減少企業的環境足跡,也有助於提升運營效率、降低成本,最終提高盈利水平。
3. 商業模式創新:從單純銷售產品到提供系統解決方案,從一次性交易到基於服務的長期合作,新興商業模式層出不窮。這些模式往往更加資源節約、環境友好,且能爲客戶創造更大價值。
4. 管理和組織創新:將可持續發展嵌入企業文化、激勵機制和全員培訓,能極大地調動員工積極性,提升凝聚力。建立跨部門協作機制、完善績效考覈體系,則有利於企業系統性地推進可持續發展。
5. 合作和共創創新:積極參與產業鏈協作、跨界別對話、多方利益相關方合作,有助於企業獲取新知識、新資源,催生更多協同創新的火花。開放式創新是應對可持續發展挑戰的制勝法寶。
作者以耐克、寶潔、3M等企業爲例,它們將可持續發展視爲創新的不竭源泉,不斷推陳出新,引領行業變革,在競爭中脫穎而出。反觀那些視可持續發展爲"額外負擔"的企業,往往因墨守成規而日漸式微。
需要強調的是,挖掘可持續發展創新潛力絕非一蹴而就,它需要顛覆性思維、系統性視角和持之以恆的堅持。領導者要從容應對阻力和懷疑,以身作則,將可持續發展融入企業的基因。唯有如此,才能激活組織的創造力,在"做好事"和"做成事"之間達成完美平衡。
創造價值：使命驅動下的企業創新之旅
長期以來,"企業唯一的社會責任就是增加利潤"的觀念大行其道。在這種思維主導下,不少企業熱衷於短期業績,不惜以犧牲員工、小區和環境爲代價。利潤固然重要,但如果企業缺乏更高遠的目標和內在的道德約束,往往會在逐利的歧途上越走越遠。
作者指出,隨着社會期望的變遷和可持續發展的迫切性日益凸顯,企業必須重新審視自身存在的意義。利潤只是企業運轉的燃料,而非終極目的。真正卓越的企業以服務人類、貢獻社會爲己任,在創造經濟價值的同時,更追求環境友好和社會公平,爲所有利益相關方帶來積極影響。
一個企業的使命闡明瞭其存在的根本原因,反映了其核心價值觀和獨特定位,對企業文化、戰略和運營具有深遠影響。使命感越強、視野越寬的企業,越能吸引志同道合的員工、客戶和合作夥伴,在激烈的市場競爭中脫穎而出。
作者舉例說明,一些基於使命驅動的企業是如何創造非凡的積極影響:
1. 改善人類健康:以諾華製藥爲例,其使命是"延長和提高患者的生活質量"。公司不僅致力於開發創新藥物,還積極開展健康教育,促進醫療可及性,爲全球健康事業做出卓越貢獻。
2. 減輕貧困:孟加拉國國國鄉村銀行以"爲窮人服務"爲宗旨,通過小額信貸支持窮人創業脫貧,並大力投資教育、醫療等社會事業,使數百萬人擺脫貧困,重建尊嚴。
3. 應對氣候變化:特斯拉以"加速世界向可持續能源的過渡"爲使命,大力發展電動汽車和可再生能源技術,推動全社會減少碳排放,開創人類清潔出行的新時代。
4. 消除教育不平等:巴喬幫(B.A.O.N.)致力於"讓每一個孩子都能接受優質教育",爲偏遠地區捐建學校,培訓鄉村教師,開發創新課程,點燃孩子們改變命運的希望。
5. 培育可持續飲食:Impossible Foods銳意"用植物取代肉類",研發出風味俱佳的素肉產品,倡導簡約、綠色的飲食方式,爲解決氣候變化、資源短缺、動物福利等問題提供解方。
這些企業以高遠的使命爲引領,在獲得巨大商業成功的同時,也爲人類進步事業做出了不可磨滅的貢獻。它們生動地詮釋了"在爲股東創造價值的同時爲社會創造價值"的崇高理念,展現了企業的無限潛能。
當然,打造使命導向型企業絕非一蹴而就。它需要從高層領導做起,將崇高使命內化爲企業文化和行爲準則,並通過激勵機制設計等方式,調動全體員工的積極性和創造力。企業要樹立長期主義,在戰略制定和資源分配中予以充分體現,並建立嚴格的績效評估和問責制度,確保使命落到實處。
從“取-制-棄”到循環增長：企業的再生之道
傳統的"獲取-製造-廢棄"的線性商業模式已不合時宜。在資源日益短缺、生態環境不堪重負的背景下,企業必須跳出"牛角尖",探索再生型增長之道。再生型商業模式以"減量化-再利用-資源化"爲核心,旨在最大限度地延長產品和材料的生命週期,最小化對自然資本的索取,實現經濟增長與環境保護的雙贏。
科技創新是再生型商業模式的關鍵推動力。作者指出,新一代信息技術的迅猛發展爲企業帶來諸多變革機遇:
1. 物聯網和大數據分析有助於企業實時掌握產品生命週期各環節的信息,優化資源分配,提高運營效率,減少浪費。例如,通過在產品中嵌入傳感器,企業可以追蹤產品使用情況,預測維護需求,延長使用壽命。
2. 人工智能和自動化技術可以幫助企業改進產品設計,提高生產效率和質量,降低成本和環境影響。例如,透過機器學習算法優化產品結構,減少材料用量;利用智能製造系統精準控制生產流程,減少能源消耗和污染排放。
3. 區塊鏈技術爲構建透明、可信的供應鏈網絡提供了新的可能。企業可利用區塊鏈確保原料的合法性和可追溯性,杜絕非法採伐、濫捕盜獵等破壞性行爲;亦可用於搭建廢棄物交易平臺,促進跨行業、跨區域的資源循環利用。
4. 3D打印、材料科學等前沿技術爲產品的模塊化、個性化設計開闢新天地。這有助於企業探索按需生產、回收再造等新模式,延長產品使用週期。例如,模塊化手機便於消費者自行更換零部件,減少因汰換產生的垃圾。
5. 數字平臺讓企業有機會從銷售產品向提供服務轉型。透過"產品即服務"等新型商業模式,企業可建立與客戶的長期互動,提供全生命週期解決方案,提高資源利用效率。例如,共享單車平臺有效盤活了共享自行車,減少了對新車的生產需求。
作者以循環經濟先鋒企業爲例,展現了科技賦能的非凡成果。例如,戴爾利用回收塑料打造再生材料的計算機外殼,減少原生資源消耗;利樂的智慧包裝解決方案爲飲料生產商實現減塑、提質、增效;瑞士匯聚銀行運用區塊鏈技術追蹤可可豆產銷過程,杜絕童工使用,助力可可種植戶脫貧致富。
需要強調的是,科技本身並非萬能靈藥。再生型轉型是一項複雜的系統工程,需要企業全方位革新觀念、流程和能力。真正起決定作用的是領導者的遠見卓識和變革勇氣。唯有從容擁抱變革,敢於顛覆傳統商業邏輯,善用科技釋放生產力,方能搶佔再生型商業模式的制高點。
聯手應對挑戰：企業的全社會協作模式
長期以來,不少企業視供貨商、同業、小區爲競爭對手,缺乏開放、共享、共創的意識。這種本位主義嚴重阻礙了可持續發展議題的系統性解決。氣候變化、資源短缺、生物多樣性喪失等生態危機根源於現代工商文明的發展模式,是經濟、社會、環境矛盾綜合反映。任何孤立的努力都難以從根本上扭轉乾坤。
作者敏銳地指出,應對可持續發展挑戰需要全社會的協同應對。企業作爲現代經濟的主導力量,理應成爲搭建協作平臺的中堅力量。通過平臺凝聚產業鏈上下游、跨界別機構、小區、政府等利益相關方,建立信息共享、戰略協同、創新聯合的機制,匯聚"1+1>2"的協同效應。這是化解發展困局,實現系統變革的必由之路。
具體而言,企業可通過協作平臺展開多方面的變革圖景:
1. 推動綠色供應鏈協同治理:通過建立行業標準、信息共享機制,引領供貨商提升環境、社會表現,杜絕污染轉移、剝削勞工等不當行爲,形成"競爭中有合作、合作中有競爭"的雙贏局面。
2. 加速關鍵技術研發和應用:匯聚產學研各界力量,共同攻克綠色材料、清潔工藝、高效利用等技術難關。通過建立聯合實驗室、專利池共享機制等,加快科研成果向現實生產力轉化。
3. 培育綠色消費新生態:聯合供應鏈夥伴,打造覆蓋全生命週期的產品體驗和服務,引領消費者走上簡約適度、綠色低碳的生活方式。通過平臺讓消費者參與產品創新,傾聽他們的聲音。
4. 助力循環經濟協同創新:攜手政府、科研機構、環保組織和新創企業,共建有利於死循環利用的回收體系和再製造能力。打通不同行業和區域的廢棄物流,探索"廢物變黃金"的新商業模式。
5. 深化小區夥伴關係:通過平臺傾聽小區聲音,瞭解在地需求。攜手小區共創包容性商業模式,開展員工志願服務,提升弱勢羣體福祉。在經濟活動中融入人文關懷,讓發展成果惠及大衆。
作者舉例說明,先進企業通過協作平臺打造協同生態,實現了系統性突破。例如,時裝業巨頭H&M集團發起"可持續服裝聯盟",與衆多品牌和研究機構合作,推動全產業鏈減排減廢、提高透明度,重塑服裝業的可持續未來;寶潔攜手世界自然基金會,開發"負碳"洗衣產品,引領消費者低碳生活;Dell、HP、聯想等廠商共建死循環供應鏈,大幅提高廢舊電子產品回收利用率。
需要強調的是,構建協作生態體系絕非易事。它需要企業從自身做起,樹立開放、共生的意識,摒棄成見,尊重差異,在平等互利基礎上開展深度協作。領導者要勇於探索創新型夥伴關係,善於梳理多元利益要求,在氛圍營造、機制建設、利益分配等方面"公平"對待每一方。唯有在協作共贏中尋找最大公約數,才能激發各方潛能,形成變革的強大合力。
《可持續表現的探險》：塑造未來企業的七大啓示
總結而言,《The Adventure of Sustainable Performance》一書給我帶來以下幾點重要啓示:
1. 可持續發展已成爲企業基業長青的核心驅動力。在動盪變革的時代,企業必須將可持續發展上升到戰略高度,融入組織的使命和願景,成爲文化基因的有機組成。惟其如此,方能搶佔先機,在危機中育新機、於變局中開新局。
2. 社會責任不應被視爲企業的包袱,而應成爲催生創新的源泉。順應利益相關方要求,積極響應環境挑戰,將可持續發展視爲開拓新市場、重塑商業模式的絕佳良機。企業要立足長遠,以價值觀引領商業創新,方能在動盪中立於不敗之地。
3. 線性經濟已成明日黃花,循環經濟大勢所趨。企業應積極探索"死循環"設計,推動產品全生命週期管理,實現資源永續利用。數字化轉型爲循環經濟創新提供了源源動力,企業要積極運用新技術重塑商業邏輯,在傳統產業播撒數字化變革的種子。
4. 企業與環境、社會是一個有機共生的生態系統,唯有多方攜手,創造共享價值,才能實現真正意義上的永續發展。要從"自我"跳到"生態",主動跨界協作,匯聚各利益相關方的資源與智慧。構建創新協作的夥伴網絡,方能在千變萬化中砥礪前行。
5. 可持續發展歸根結底取決於價值觀的內化。再先進的理念,若未能打動人心,終將成爲空中樓閣。要着力塑造可持續發展文化,喚醒員工內心深處的道德感召,調動其情感和才智投身變革。唯有讓每一個人都成爲可持續發展的踐行者,才能凝聚改變世界的磅礴力量。
6. 對標全球最佳實踐,學習標杆企業的創新智慧,是加速可持續發展進程的重要法寶。萬事互通,他山之石可以攻玉。跨行業、跨領域的交流互鑑,往往能催生更多顛覆性思維和頂尖創意,開拓更爲廣闊的思路空間。
7. 變革沒有終點,學無止境。面對可持續發展這樣宏大的命題,任何理論都不應被視爲僵化的教條。創新駛向遠方,唯有永葆開放心態、謙卑胸懷,傾聽各界聲音,在互學互鑑中迭代昇華,才能凝聚起開創美好未來的智慧結晶。
這本書飽含作者對人類未來命運的深切關懷,以及對企業變革圖強的殷殷期許。它以全新的視角審視了企業的內在邏輯,爲傳統企業的轉型指明瞭方向,同時也爲初創企業的成長提供了清晰路徑。它所提出的遠見卓識,必將在企業界和學界引領持久而深遠的變革浪潮。
(Link ESG推薦官 童易星)