十年堅持，一朝收穫。
在耐心耕耘的第十個年頭，美團點評(03690)厚積薄發，終於用首次年度盈利向資本市場證明了自己。
根據美團公佈的最新年報，美團2019年收入爲975.29億元人民幣(單位下同)，同比增長49.5%，經調整利潤爲46.57億元，且錄得經營現金流56億元，均首次實現年度轉正，高於市場預期。
美團首次年度盈利的背後，主要得益於餐飲外賣業務運營效率的提升以及規模的擴大，這是其堅持“長期主義”、耐心打造本地生活服務競爭壁壘的結果。
但進入2020年，美團也遭遇了新的挑戰。隨着公共衛生事件的爆發，社會經濟運行受到了明顯衝擊，餐飲、酒店、旅遊更是重災區行業，而這正是美團業務的主賽道。
不過，危與機往往相伴而生，此次也不例外。公共衛生事件爆發後，生鮮電商的需求強勁爆發，本地生活服務線上化的習慣得以快速培育，美團作爲本地生活服務的龍頭企業，也將從這一結構性利好中獲益。
超八成佣金支付給騎手
翻看美團財報能發現，2019年，美團各業務板塊均有良好的表現。
其中，餐飲外賣業務收入同比大增43.78%至548.43億元，且毛利率顯著提高，從2018年的13.8%上升至18.7%。到店、酒旅作爲另一核心業務，在維持高毛利率的同時，收入大增40.6%。新業務及其他的收入爲204億元，同比大增81.5%，首次實現了全年毛利轉正，盈利能力持續改善。
而首次年度盈利的關鍵，是餐飲外賣業務在2019年的穩健表現。從財報看，餐飲外賣盈利能力的提升主要得益於業務規模的擴大，從而降低了邊際成本並提升了運營效率，而非來自佣金快速增長。
智通財經App發現，2019年，美團餐飲外賣業務的變現率爲14%，較2018年時的13.5%只高出0.5個百分點。整體看，美團從商家的抽成增長相對平滑，未出現明顯提升，並在整體的收入佔比中呈下降趨勢。
從營收結構來看，2019年，美團佣金收入佔比由72.1%下降到67.2%，而在線營銷收入佔比則由2018年的14.4%提升至16.2%，
事實上，餐飲外賣是個“苦差事”。該業務盈利的核心在於規模的擴大以及規模效應的提升。騎手供給是基礎設施，這也意味着需要花費大量成本招聘騎手覆蓋城市，這也造成美團鉅額的成本開支。智通財經App瞭解到，2019年，美團餐飲外賣的騎手成本高達410.4億元，平均每天需要給騎手發放1.1億元工資。
因此，騎手成本成爲了美團外賣最大的成本。 以單筆外賣佣金爲例，外賣佣金由平臺使用費、技術服務費和配送服務費組成。平臺使用費和技術服務費整體不到20%，而支付給騎手的配送服務費佔比達82.7%。也就是說，美團外賣佣金中超八成爲騎手工資。
美團研究院數據顯示，美團2019年共有399萬騎手，其中70%來自農村，甚至很多來自國家級貧困縣。50%的騎手收入已成爲家庭的主要收入來源，25.3萬名騎手通過美團實現了脫貧。
公共衛生事件爆發以來，美團新增45.7萬名騎手，440多萬名美團騎手在疫情期間發揮了重要作用，讓人們即使宅在家中，仍能享受到便捷的飲食、用品等生活服務。3月19日，美團外賣騎手高治曉更登上美國《時代週刊》封面，代表了社會對騎手的尊重與理解。
疫情後的本地生活服務賽場
整體來看，公共衛生事件的爆發，無疑對美團的業務產生了較大的影響。中信建投數據顯示，春節期間，僅有4.9%的餐飲商戶認爲損失較小或基本沒有影響，25.8%的商戶表示損失較大，69.3%的商戶表示損失非常大。
與此同時，旅遊行業也蒙受巨大損失。據中國旅遊研究院測算，在2020年第一季度時，國內旅遊人次同比下降幅度高達56%，預計2020全年旅遊行業減收1.18萬億元。
在自身遭受損失的同時，美團在疫情期間推出優惠的佣金政策，幫助商戶儘快走出危機，這將造成極大的財務壓力和現金淨支出。
在業績說明會上，美團向市場提示了風險，由於受到公共衛生事件的影響，公司2020年第一季度預計轉爲虧損。
短期內，美團的業務面臨着較大的壓力，但長期看，公共衛生事件的爆發也爲美團帶來了新的機會，主要表現在三個方面：
其一，大衆對於生鮮電商的需求爆發式增長，爲美團發力生鮮電商提供了絕佳機會。
根據 QuestMobile 發佈的《2020中國移動互聯網“戰疫”專題報告》，2020 春節期間，生鮮電商行業日均活躍用戶規模達到 1009 萬，較2019年春節大增 91.46%，較2020年平日增長29.86%。
市場需求井噴，正是美團發力生鮮電商的絕佳時機。憑藉平臺已有的流量，美團可將用戶迅速轉向生鮮領域。與外賣相比，生鮮的需求更爲高頻。美團發力生鮮，是對本地生活服務生態系統的重要補充，能讓本地生活的業務版圖更加完善，進一步提升平臺競爭壁壘，提高核心競爭力。
同時，生鮮電商的壯大，將增加美團非外賣業務的收入佔比，提高騎手人效，實現平臺資源更大程度的協同，進一步降本增效，公司的盈利能力也將隨之提升。
其二，疫情發生後，大衆的消費習慣明顯改變，逐漸從線下向線上轉移，爲美團培養了新用戶並完成了非餐業務的外賣配送端的市場教育，有利於外賣滲透率的提升。
事實上，美團目前的外賣滲透率並不高。中國有8.6億城市人口，每人每天吃三頓飯，每天就是25億頓，而美團目前的訂單交易筆數不足2%，仍有較大的滲透空間。
據美團外賣發佈的《餐飲外賣復工消費報告》顯示，全國有三成商家外賣訂單量超疫情前，其中二三線城市增長明顯。美團外賣的存量用戶大多處於一線城市，而疫情發生後，二三線城市的訂單增長明顯，說明二三線城市的用戶習慣已發生了改變，推動美團在二三線城市的滲透率逐漸提高。
其三，餐飲用戶向線上轉移，堂食恢復緩慢，商家爲增加收入將通過外賣平臺發展業務，這將爲美團帶來更多活躍商家。
美團研究院2月初的數據顯示，近三成的被訪商戶正在逐步轉向外賣經營，其中約五成的營業商戶正在向外賣投入更多的資源，轉變營業重心;約1/4的暫停營業商戶表示開業後會增加外賣投入。
可見，被公共衛生事件改變的不僅是C端用戶，B端商戶也逐漸認識到外賣業務的重要性，並做出經營調整。作爲外賣巨頭的美團，必將從中受益。
從長遠來看，疫情還將倒逼美團打開新業務的B端市場，深化供應鏈佈局。美團到店和外賣幫助本地生活領域商家實現了獲客營銷，主打B端食材供應鏈的快驢業務和餐飲管理系統(RMS)爲餐飲原材料採購和運營提供一條龍解決方案，在金融方面還有生意貸、美團支付等，訂單配送上有美團配送。今年美團還推出了饅頭招聘和美團大學，以便幫助B端商戶解決用人的問題。
長期主義 大企擔當
着眼長遠，不看重短期利益，延遲滿足，回顧美團的發展歷程，這種“長期主義”基因早已成爲企業的底色。其以本地生活爲核心，通過業務的協同延伸不斷增強生態系統，用“耐心”和“專注”打造本地生活服務的競爭壁壘。
在這一模式下，一旦其中的某項服務形成了規模，便能快速盤活生態系統中的其他服務，讓系統中的各板塊業務協同發展。豐富的本地服務在提升單用戶變現率的同時，也將增強平臺對用戶的粘性。
從長期耕耘的餐飲外賣業務，到後來居上的到店、酒旅業務，均證明了美團“長期主義”戰略的可行性。在美團當前的生態系統中，餐飲外賣和到店、酒旅是其兩大核心支柱，基本盤穩固，同時帶動培育其他支柱業務。雖然這是一個長期的過程，但新支柱一旦形成，美團的內在價值也將隨之飆升。
“長期主義”之於美團，不僅體現在助其建立系統化競爭壁壘的發展戰略上，也體現在社會責任上，推動其與商家共克時艱，展現大企擔當。
3月初，美團啓動“春風行動”：全國外賣每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，助力新老商戶復工增收。同時，還啓動“商戶夥伴佣金返還計劃”，對全國範圍內優質餐飲外賣商戶、尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶，按不低於3%~5%的比例返還外賣佣金。
美團自3月1日開始，對湖北地區的到店服務再延長免傭一個月，爲全國新合作商戶減免年費兩個月，以此減輕商家的經營壓力。此外，爲解決商戶復工現金流難題，美團攜手郵儲銀行、光大銀行等追加100億元優惠利率貸款，湖北地區已有6000多家商戶獲得七折優惠貸款。
危機之下，美團讓渡自身利益，與中小商家共度難關，既承擔了社會責任，也讓自身和行業在疫情過後得以快速回復。
堅守“長期主義”的美團，經過十年磨礪，在本地生活服務領域搭建起的系統化壁壘。而這僅僅是個開始。
下一個十年，耐心、專注的美團，已在路上。
