前言：
隨著本土品牌的慢慢崛起，加之電商的飛速發展，曾風光一時的外資商超迎來了發展拐點，退場、關店、「賣身」的背後，正是其在華經營困境的縮影。時代裹挾之下，外資商超如何變革突圍？
外資搶灘中國市場，初期佈局一二線城市
中國零售業對外開放政策的逐步放開，使得外資商超將目光轉向了中國市場。
上世紀90年代初，《關於商業零售領域利用外資問題的批復》正式允許外資企業通過合資的形式進入特定地區的零售業，但也僅限於服裝和百貨等領域。直到1995年，這一政策才進一步拓展至食品及連鎖經營領域，也正是在這時候，以家樂福、沃爾瑪為代表的大型商超開出了自家門店。
彼時，家樂福在中國大陸首開大賣場，併採用國際先進的超市管理模式，致力於為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睐和肯定，其"開心購物家樂福"、"一站式購物"等理念深入人心。
1998-2001年，外資超市在中國經歷了一段清理整頓期，家樂福曾在2001年被要求停止新開門店。而在2001年底，中國正式加入WTO，併承諾三年内放開國内零售市場。2004年，外商投資零售領域的地域、股權、數量方面的限製正式取消，零售市場開始全面對外開放。
由此，外資商超蜂擁搶佔中國市場。
在初期的爭奪戰中，歐美老牌超市企業佔得先機，憑借其先發優勢和相對激進的擴張策略取得了明顯成效。2004年，家樂福已經開立了56家門店，居所有外資超市企業之首。當然也有大潤發這樣的亞洲新型超市，雖基礎薄弱，但也希望憑借相似的文化及較近的地緣優勢，從市場中分得一杯羹。
從區域來看，外資企業初期以一二線城市為主。2005年之後沃爾瑪開始加碼佈局低線城市，而大潤發由於入局較晚，開店以三四線為主、一二線為輔。
外資超市的入駐為整個商超行業帶來了新活力，其獨特的大賣場模式和一站式的消費理念，包括良好的購物環境、豐富的貨架商品、滿意的客戶服務及吸人眼球的優惠政策等，備受中國人的喜愛。
門店擴張加速，低價策略支撐業績高增長
家樂福、沃爾瑪的業績呈現快速增長，門店擴張明顯。
據統計，2004-2010年家樂福新增的門店數達到 141 家，是前九年所開門店的三倍多。覆蓋領域也從 2004 年之前的 14 個省區拓展至 23 個省份。沃爾瑪在 2004 年以前僅在 10個省份開設了 27 個門店，到 2010 年已在全國 24 個省份開設了 219 家門店。
家樂福與沃爾瑪在中國的業績如此輝煌,與其定價和營銷策略是分不開的。一般來說，價格是消費者選擇購物場所的最敏感因素，低價位是其取得成功的重要因素之一。
要知道，家樂福採用的是獨特的「高低價「策略，對四種不同屬性的商品採取不同的定價策略，具體來說就是，對敏感性產品採取超低價格吸引客流；對非敏感性產品以稍低於市場平均毛利率價格定價；對自有品牌根據市場行情靈活定價；而對於進口商品則採取超高價定價。通過對產品差異性定價來將提高銷售額與獲取最大利潤整合到最佳平衡點。
而沃爾瑪則推行「天天平價」，通過降低價格提高銷量，從而增加利潤。值得注意的是，沃爾瑪採取的減價策略併不僅局限於短時間内的促銷，而是長期的營銷手段。這還不是重點，沃爾瑪吸引消費者的最重要策略，在於其為消費者提供的超值服務，為確保到位的顧客服務，每家沃爾瑪購物廣場都僱有200至550名員工，來提高服務質量，由此獲得不少好口碑。
低價的背後，家樂福和沃爾瑪在成本上的控製也相當嚴格，其主要通過加強物流與供應鏈管理，費用控製等方式來儘力將成本做到業内最低。
其中，在採購成本上，沃爾瑪與家樂福都採取直接買斷購貨政策，繞開了中間商，降低採購成本。據沃爾瑪自己統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使採購成本降低了 2%～6%。
在物流成本上，沃爾瑪建有現代化的物流配送中心，利用先進的信息管理係統，將物流，商流，信息流通過配送中心實現統一。而家樂福商品的配送基本都以供應商直送為主，大大節省了物流成本費用。
同時在運營成本控製方面，其都在嚴格控製各項費用，包括削減行政開支，管理費用，降低商品損耗等。
與本土超市相比，家樂福與沃爾瑪不僅在價格方面有優勢，在顧客體驗上也更有建樹。這與當時只重效益，疏於服務管理的本土超市形成鮮明對比。由此外資商超成為中國消費者重要的購物選擇場所，一時間風光無限。
但好景不長，隨著電商的衝擊及後來本土超市的崛起，目前外資商超在華的境遇普遍不佳。
「賣身」、關店、退場...外資商超敗走中國
聚客能力下降，大型商超的經營狀況遭遇明顯挑戰。
以家樂福為例，從2012年開始其同店增速便走向了下坡路，2015年跌幅一度超過了10%，門店收入的大縮水給公司帶來了明顯的經營壓力，近幾年更是頻頻被爆出要被賣掉的消息。
近日，蘇寧易購全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股權的消息引發市場關注，而早在去年1月，永輝超市、騰訊、家樂福三方曾聯合宣佈達成關於「家樂福中國」的股權投資意向書。
6月24日，在蘇寧收購家樂福後，永輝超市發佈關於終止擬對外投資的公告，併強調將把原計劃的投資資金用於加快全國門店的戰略佈局。
永輝超市在2018年年報中表示，目前該公司在24個省市已發展超700家連鎖超市，經營面積超過500萬平方米；去年公司實現營業收入705.17億元，同比增長20.35%；歸母淨利潤14.80億元，同比下降18.52%。在淨利潤下滑的背景下，對於收購家樂福中國只能慎之又慎。
也正是在這樣的背景下，蘇寧易購能豪擲48億元，趕在永輝超市之前將家樂福中國納入帳下。
但從蘇寧公告中透露的家樂福近年運營情況來看，目前家樂福在華的運營情況不佳。
2018年末，家樂福歸屬母公司所有者權益合計為-19.27億元，2018年度歸屬母公司所有者的淨利潤為-5.78億元。
對於家樂福賬面淨資產為負的原因，蘇寧易購在公告中解釋稱，家樂福中國賬面淨資產為負的主要原因為近年來線下零售業態受到互聯網的衝擊，家樂福中國雖然積極的應對，但仍帶來了階段性的經營虧損。
蘇寧易購仍認為，家樂福中國作為行業領先企業，具有較強的供應鏈能力，豐富的線下運營經驗，高品牌知名度，且近兩年網絡優化效應逐步顯現，未來有較高的提升空間。
值得注意的是，除去家樂福，泰國投資的港股上市公司蔔蜂蓮花（00121-HK）近日也在面臨被私有化的命運。
儘管，公司給出的私有化原因之一是普通股交易缺乏流通性且表現不佳，但市場普遍分析認為，蔔蜂蓮花被私有化與其盈利不佳有很大關係。
數據顯示，2012-2015年蔔蜂蓮花持續虧損，2016年虧損更是擴大到5.38億元，五年時間，蔔蜂蓮花累計虧損超過11億元。此後，也僅在2017年獲得1.79億元的正向淨利潤，而在2018年剛剛實現扭虧為盈的蔔蜂蓮花，再次錄得虧損。
此外，全球第一大零售企業沃爾瑪也在2016年開始了在華門店的「閉店潮」。
據不完全統計，2012年沃爾瑪在中國閉店5家，2013年閉店13家，2014年閉店17家，2015年閉店1家，2016年閉店13家，2017年閉店24家，2018年關閉21家。截至2019年6月，沃爾瑪近三年來已關閉了59家大賣場。
事實上，在此之前已有多家外資商超相繼退場中國市場，售出在華業務，其中包括韓國樂天瑪特、德國麥德龍、英國樂購等企業。
電商異軍突起，本土超市後來居上
此前，依靠商品種類齊全且價格低廉，同時又具備規模效應，可以滿足消費者一站式購齊，外資大賣場異常火爆。
但隨著阿里、京東等電商的強勢崛起，加上我國消費者能力的升級，傳統的一站式大賣場業態已逐漸無法滿足消費者的新需要，在傳統零售模式下，租金、人力成本高，毛利空間被壓縮成為大型商超的最大痛點。
在此情況下，網購的便利性和豐富性很好地契合了這一缺陷。線上渠道由於中間環節較少，在商品價格上較傳統賣場與便利店零售更具競爭力，滿足了消費者的購物追求。與此同時，電商滲透率高的品類如家電、服裝等也正是傳統大賣場的高毛利品類，由此電商對線下零售份額的蠶食給傳統賣場帶來了巨大的經營壓力。
與内資龍頭相比，外資商超的競爭優勢也已不復存在，甚至在地緣及當地優惠政策方面還劣勢於本土超市。
一方面，這些年來内資超市進過多年的摸索嘗試，已基本掌握外資巨頭較為先進的經營管理模式；另一方面，外資超市在中國採取職業經理人的管理模式，缺乏長遠規劃，由於外企薪資較為穩定，人員流動頻繁造成戰略上的斷裂，而内資企業激勵機製更為完善（如永輝的合夥人製），能夠更好的吸引人才併充分調動員工的積極性和主觀能動性。
同時，在新零售背景下，以盒馬生鮮、每日優鮮為代表的創新型超市也湧現出來，這些精品化超市以線上線下結合為主要特色，在一些具體打法方面颠覆傳統的大賣場模式，佈局方面改傳統固定動線為自由動線，顧客出入自由增強體驗。同時加大生鮮佔比，通過高頻消費吸引顧客抵禦電商衝擊，成為新興業態中的佼佼者。
除上述原因外，外資超市企業與本土競爭對手相比，不可避免地會由於政治原因，在當時遭到消費者對外資超市一定程度上的抵製。
加碼自有品牌，尋求外部合作，外資商超夾縫中求生存
面對現狀，外資商超通過積極的内部改變與尋求外部合作來實現業績的二次增長。
為適應中國消費者更多樣化的需求，外資巨頭都在進行多業態的發展。沃爾瑪方面在完善沃爾瑪商城、超市、山姆會員店這類大業態的同時，也在加快佈局社區便利店。
2015年，沃爾瑪擬定了長達5年的拓展計劃，將在中國推出新的折扣店業態——惠選折扣店。惠選的進貨渠道與沃爾瑪大業態一致，主要區别在於折扣幅度和折扣時間，其主要經營模式在於商品結構的組成靈活化，以所在社區的不同目標消費群為參考，靈活調整，以滿足惠選所在社區顧客的需求。
在新業態的嘗試上，家樂福推出了便利店模式「Easy家樂福」，2014年起在上海開了29家試點，併計劃進一步推向全國，主要集中在一線城市。
家樂福的另一大嘗試在於植入購物中心模式，即通過餐飲、娛樂等體驗式服務來吸引顧客，最終達到增加零售區客流量的效果。
而在電商領域，沃爾瑪正在試圖從基礎物流面投資起，來繼續其電商渠道佈局，其主要通過增持京東10.8%股份以及以5000萬美元投資新達達共建O2O物流渠道。
家樂福則延續了其在歐洲本土的做法，借助線上與線下融合的「輕資產」方式來運作。其基本模式主要是基於實體店的O2O模式：線上下單、門店提貨或者線上下單、門店送貨上門。同時家樂福還開始與美團、餓了麽、百度外賣等平台進行全面合作，繼續其電商渠道的深入探索。
總結：
新零售變革下，精品化社區超市、無人超市等新興業態逐漸湧現出來，傳統實體超市的吸引力已大不如前。但也不可否認，對於外資商超而言，其上百家門店的實體渠道價值仍不可小觑，因而在線下擁抱線上巨頭的背景下，抓住機遇及時轉型是其生存的關鍵。