在法國西部的盧瓦爾河區，有一條名叫La Chapelle風情小街。20年前，來自福建的邢加興就住在這個法式唯美的小街附近。
當時的邢加興還是一個服裝代理。由於代理的品牌根基不好，經常在上裝旺季斷貨，邢加興意識到，要在服飾領域做得長久，自創品牌才是解決辦法。
La Chapelle給了他靈感。如果將法式浪漫的時尚元素融入到服裝設計中，國内服裝代理市場的局限就能被打破。就這樣，1998年，邢加興帶著東拼西湊來的50萬註冊資金和2名設計師，成立了上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司。
21世紀初的中國，商業地產正開始蓬勃。邢加興採取的經營戰略是不惜一切代價搶佔商業區地盤。走經銷商代理制是在當時資本受限下最優的擴張手段，不過廠家的利潤也因此越攤越薄，品牌價值也越削越弱，這時邢加興的眼光落在了「快尚一哥」Zara身上。
2002年的上海港匯廣場，進駐了一家超過200平方米的大店。拉夏貝爾由此開展了漫長的「直營+快時尚」探索。不過在邢加興看來，比起忽略品質和服務的Zara，拉夏貝爾能取勝的必殺技有2個：
一是注重衣服本身的質感；二是強調購物過程中的增值服務。
按下快進鍵的拉夏貝爾
2018年全年，拉夏貝爾的歸母淨利潤同比下降92%至4.59億元；扣非歸母淨利潤同比下降109%至4.15億元，相比2018年前三季度全線潰敗的業績表現，此時的拉夏貝爾，盈利能力已經非常羸弱。
橫切5年，拉夏貝爾的淨利潤增長率一直是穩步下滑，年報中一再解釋為市場低迷和百貨渠道轉型調整所致，但這樣的說法在狂漲的零售網點數量面前卻有些矛盾：2015年，拉夏貝爾遍佈全國的網點總數為7893家，到了2017年增20%至9448家，新增門店數量是Zara的十幾倍，總資產增長率是2015年的10倍多。
既然市場低迷又不賺錢，為何還不要命地開店？
在拉夏貝爾看來，直營+多品牌的擴張對公司的長期發展是有利的。早在2015年開始，拉夏貝爾調整了擴張的方向，逐漸縮小在傳統百貨渠道中的網點規模，轉向購物中心開店，將多品牌集中打包進購物中心。這與邢加興的大店模式一脈相承。
在邢加興當初的設想中，像在鬧市的百貨商場這種優質資源，是未來服裝行業必須佔領的據點。20世紀初的購物中心，大多興建在城市的新區域，尚未成熟；但提高單價，提高坪效，提供裝潢、沙發、飲用水等增值服務，一定是購物中心的發展趨勢，所以線下渠道的優化和深入，是拉夏貝爾必須堅守的。
邢加興認為，大店盈利的關鍵，不在門店開得多與少，而在旗下牌子的區分度夠不夠，換言之每個品牌都要有非常清晰的目標人群：比如La Chapelle，走優雅路線，面向24至30歲間的白領階層；而La Chapelle SPORT則定位為休閑運動；Candie’s則面向16至24歲女生，風格甜美。邢加興希望，拉夏貝爾最成功的商業模式，是做成一個品牌服裝平台。
策略佛系的拉夏貝爾
假若新品牌推出的節奏和渠道分發的把控權完完全全在拉夏貝爾自己手上，那麽庫存消化速度的快慢就一定能反映出這種把控力度的強弱。
2017年，拉夏貝爾的應收賬款週轉率是8.6，遠低於海瀾之家的29.3和七匹狼的13.4。而事實上，當年拉夏貝爾的營收增長率之所以和海瀾之家相差不甚遠，還有一部分原因是它改變了應收賬款的計提比例。2017年整個紡織服裝消費市場蕭條，但拉夏貝爾經營的隱患絕不僅限於線下。
在淘寶網上輸入關鍵字「拉夏貝爾」然後進行搜索，會出現近15000+家相關店鋪的包郵同款，其中不少來自有皇冠級别的店鋪。2014年才開設線上天貓店的拉夏貝爾，同所有以分流、擴大消費人群為目的而開設的網店不同，在它看來，盈利不是電商渠道必須承擔的責任，只是用來滿足一部分對網購有重度依賴的人群需求。
拉夏貝爾認為，大多數消費者還是更看重逛街購物帶來的樂趣，線下才是所有服裝公司的大頭。這樣就解釋了大量低價仿款的現象。迫於經營壓力的線下經銷商，在線上展開未經品牌授權的店鋪，以低價爭奪市場。消費者到線下門店試穿，記下貨號和尺寸，再回到網上搜同款——忽略線上線下的資源爭奪，佛系的經營策略隻會損害營收、利潤和品牌價值。
前途未卜的拉夏貝爾
對2018年這場利潤驟降的大滑鐵盧，拉夏貝爾痛定思痛，提出將以往粗放式的擴張改更變為精耕細作的運營，並開始圍繞場景社交互動做一些全渠道營銷的舉措。
成長空間和盈利模式時拉夏貝爾獲得資本青睐的關鍵點，平衡利益分配、打通數據運輸通道，這兩步商業邏輯看來也沒有錯。但問題是，快尚品牌的目標人群，都是一群需要被疏導和教育消費習慣的消費者，而他們對個性化的需求越來越大。
在產品辨識度越來越高的快尚服裝界，缺乏新意的品牌容易老化，拉夏貝爾未來更大的挑戰是：如何在營銷渠道和產品設計的保守和激進上取得平衡？供應鏈的優勢真的能釋放嗎？如何才能保有細分品牌的影響力？