智通財經APP獲悉，華泰證券發佈研報認爲，國內消費市場正值存量破局和品牌議價的發展階段，全球化擴張正在成爲國內龍頭企業籌謀佈局的重要戰略方向之一。軟飲料具備較高的包容度和消費者嚐鮮偏好、或有較高的出海可能性，可口可樂出海成功的經驗值得借鑑：出海前，國內企業需要完成品牌打造和產品打磨的基礎建設;出海時，需考慮匹配的出海模式;出海後，在各地市場探索出因地制宜的本土運營模式，針對當地市場的消費習慣和文化特色積極進行產品升級、渠道變革與營銷設計。
可口可樂：百年跨國企業，全球軟飲巨頭
可口可樂起源於1886年，憑藉獨特的配方&特許經營模式實現銷售版圖的快速擴大;並隨後續二戰期間的軍備物資地位、全球貿易及美國文化輸出加速國際化進程，最終造就全球軟飲巨頭與百年傳承品牌。當前，國內消費市場正值存量破局階段，全球化擴張成爲國內龍頭企業籌謀佈局的重要戰略方向之一，可口可樂作爲全球軟飲龍頭，其戰略眼光/出海模式探索/經營策略迭代等尤爲值得後輩企業反覆學習。本文通過覆盤可口可樂的百年發展歷程，深入探討可口可樂的核心競爭力及全球化發展進程，並選取中國市場進駐作爲案例分析，試圖對國內意圖出海的龍頭企業提供一定的借鑑與啓示。
全球之路：二戰期間及1980s以來系可口可樂全球化的兩輪黃金時期
1)二戰前：1920s正式開啓全球化戰略，通過積極嘗試、積累經驗、建立初步聯結。2)二戰期間：作爲軍備物資向美軍提供50億瓶可口可樂，成爲“愛國飲品”的同時也在海外建立64個裝瓶工廠，爲後續發展打下堅實基礎。3)二戰後：國際貿易往來加速提供良好的外部環境，公司自身的海外管理模式逐步成熟。1945-1960年公司進入的國家數量幾乎翻倍，1960-1980年加速拓展亞非等空白市場，1980-1997年郭思達任職CEO期間加強對新興市場的開拓，帶領公司步入第二輪全球化的黃金時期。國際市場收入佔比由1957年的33%提至1985/1995年的42%/70%，95年後基本穩定。
底層邏輯：內外部因素共振，特許經營模式+本地化運營助推出海成功
二戰後美國國內市場份額受百事搶佔，可口可樂積極在海外市場找尋增量，華泰證券認爲全球化是企業規模發展到一定階段後的必由之路。從內部和外部兩維度分析可口可樂全球化的成功：1)內因離不開特許經營的擴張模式及本地化的運營理念：公司掌握濃縮液(價值核心)、借力裝瓶商，以較低的投入獲得較高的回報，又透過產品本土化和營銷本土化貼近當地消費者。2)外因受益於全球貿易時代到來的催化。以中國市場爲例，可口可樂兩輪進入中國市場均借力瓶裝商實現快速擴張，利用其分銷渠道及資金支持，公司自身的輕資產模式發展較快，通過多維度的本土化夯實市場基礎。
他山之石：關注出海前/中/後三階段，實力+選擇缺一不可
軟飲料具備較高的包容度和消費者嚐鮮偏好、或有較高的出海可能性，可口可樂出海成功的經驗值得借鑑。分階段看，華泰證券認爲1)出海前：國內企業需要完成品牌打造(如農夫“天然概念”、可口可樂“快樂理念”)和產品打磨(如具備差異化特色的東方茶飲料)的基礎建設;2)出海時：需考慮匹配的出海模式(投資自建/海外併購/特許經營)，以特許經營模式爲例，公司需具備強大的品牌力背書、充足的資金保障及合作順暢的實力瓶裝商;3)出海後：在各地市場探索出因地制宜的本土運營模式，針對當地市場的消費習慣和文化特色積極進行產品升級、渠道變革與營銷設計。
風險提示：行業競爭加劇、宏觀經濟表現低於預期、食品安全問題。