2020年，儘管面對席捲全球的新冠肺炎疫情影響，復星國際（00656-HK）仍憑藉多元化的業務組合、全球化的資產佈局、產業運營以及產業投資補強的發展模式，有效地抵禦市場風險，在危機和變化中為全球投資人提供長久穩定的回報。
正如董事長郭廣昌先生提到：「疫情給了復星一個極好的修煉內功的機會，讓我們能更好地審視自我，重新梳理復星的戰略。」在2020年的危機和挑戰當中，復星努力修煉內功，實現了組織機制的全面進化，也對戰略進行了升級。
財華社專訪了復星國際執行董事兼聯席首席執行官徐曉亮先生，談到了大家都關心的快樂生態復蘇、疫苗、公司戰略調整以及組織進化等問題。
以下就來看看復星國際如何在疫情當中轉危為機，如何在最具挑戰的一年實現戰略升級，背後又是基於什麼邏輯。
受疫情影響最嚴重的快樂生態已顯示出強勁的復蘇勢頭
財華社：現在內地疫情已迅速緩和，復星旅遊業務的復蘇情況如何？您如何看待未來旅遊市場的走勢，復星對此有何規劃？
徐總：2020年全球新冠疫情下，沒有一個行業、企業能夠獨善其身。中國得益於防疫、抗疫的措施得當，國內的旅遊業反彈速度非常快。
例如，復星旅文（01992-HK）旗下的三亞亞特蘭蒂斯在疫情下是休克和停擺的，在疫情得到有效控制後，從去年5月份開始，客流的回升速度非常快。到暑期檔時有88%的入住率，到黃金周都已經達到了99%，可以說「一房難求」。
Club Med方面，中國區的Club Med在疫情恢復後反彈非常迅速。到2020年第三季，營業數字已經比同期有所增長，到第四季就更加明顯，實際上比同期有30%以上的增長。隨著疫情的控制，國內旅遊市場的復蘇非常迅速。這場疫情為國內旅遊運營的開拓積累了豐富的經驗。
隨著疫苗的推進，海外疫情受控已經看到時間表。同時由於海外不同地區對疫情的控制措施不同，海外旅遊市場還在一個復蘇的過程，但由國內復工復產的速度可見，海外疫情一旦受到控制，必定能出現猛烈的反彈。所以團隊也做好這方面的恢復準備，這也是對團隊很好的歷練。在這次疫情下，海外Club Med通過各種方法和努力，固定成本減少了20多個億元（單位人民幣，下同），這很不容易。所以我們相信隨著疫情的控制和疫苗的接種，海外市場將迎來更猛烈的恢復期。
中長期來看，旅遊市場的消費力和發展空間都很大。不論國內還是全球，復星還是會加大旅遊這塊的佈局。所以一方面我們會加快國內的佈局，包括引入更多更好的IP，例如三亞亞特蘭蒂斯這樣好的產品，另外也把Club Med這樣獨特的產品和這樣好的模式在中國加快發展。同時在海外也一樣，降本同時抓住反彈機遇，並結合這一次危和機加大投資佈局，投資更多有價值、能夠對未來市場有更大發展的好品牌、好IP、好技術、好的供應鏈等等。
我們也明確，期望Club Med到2023年至少要新開16個度假村，更多地綻放出來。
整體來看，短期而言已經看到了國內猛烈的恢復，海外業務也一天比一天好。中期而言，我們非常看好整體市場和行業的發展。
財華社：豫園股份是復星快樂板塊的旗艦，可以講解一下豫園在疫情後的復蘇情況嗎？
徐總：我們先從小的場景來看。上海的豫園商城，在疫情期間客流量銳減，但是疫情受控後，反彈非常明顯。在剛剛過去的農曆春節，豫園商城成為全國最火爆的春節商圈。在農曆春假前後33天，客流達到220萬，銷售額達到1.75億元。在傳統農曆春節的七天，總客流量達到百萬，同比增長了三倍，單日客流量達到了20萬以上，單日消費額也超過1,300萬元，是歷史上春節期間最高的一年。可以看出，豫園線下場景隨著疫情的有效控制恢復得非常快。
豫園股份（600655-CN）也公佈了年報，即使面對疫情的挑戰，該公司營收和利潤實現雙增長，營收達到了441億元，歸母淨利潤達到36億元。
豫園的珠寶時尚去年仍逆勢擴張，珠寶時尚增加620家店，其中老廟亞一增加608家店，目前全國總門店數已經達到了3,379家。超級爆款古韻金全年銷售就達到了10億，毛利率也進一步提升。
除此以外，豫園的各個產業有自己清晰的戰略佈局和成長，包括在餐飲業的「一碗面兩個包子」，「一碗面」是指松鶴樓，通過這個打樣，目前已經有21家門店，而且是開一家火一家，接下去肯定要加速。除了面店連鎖之外，還可以進商超，通過連鎖化、進商超的經銷化實現老字號的徹底裂變。
不僅松鶴樓，還有南翔饅頭等等，這些老字號都找到了自己的裂變成長路徑。
美麗健康等其他產業都有好的發展，在此就不一一贅述。
整體來看，豫園是復星圍繞家庭消費的旗艦，除了以上內生式增長之外，豫園也是實行雙輪驅動，通過投資加速自己的佈局、產業運營。
去年我們在疫情下收購的「兩瓶酒」——金徽酒和舍得酒，中國兩個特別棒的品牌和團隊。金徽酒剛剛公佈的年報顯示，金徽酒全年實現收入和溢利雙增長，而且得到外延發展。原來它主要專注於本地市場，2020年除甘肅西部以外的管道有30%以上的增長，很明顯復星的生態賦能給金徽酒帶來非常明顯的作用。未來，兩瓶酒都有自己非常清晰的戰略，相信復星的生態賦能可加速這塊的發展。
財華社：復星在收購舍得酒和金徽酒權益的同時，也有減持青島啤酒（600600-CN，00168-HK），公司對於啤酒和白酒行業的前景看法如何？未來是否還會增加白酒的投資配置？對於金徽酒和舍得的股權投資，復星後續有何打算？是否會增持？將如何融入到復星的快樂生態中？
徐總：中國是白酒的故鄉，我們的三千年歷史當中，白酒佔了非常重要的地位。去年的疫情下，全國白酒市場還有4%的年增長，市場規模有6,000億，這個市場夠大夠深。白酒是復星圍繞家庭消費方面的重要佈局。
其實酒精消費一直是復星的重要佈局。我們認為青島啤酒依然是非常好的啤酒，在海邊度假的時候喝一瓶冰涼的青啤無疑是生活的點綴。復星也是青島啤酒的第二大股東，我們長期看好青啤發展，也會長期保持與青啤的戰略協同。階段性的出售是正常的投退操作和平衡。
當然，除了白酒和啤酒之外，我們還會進一步加大酒精飲品投資的掃描和佈局。例如我們去年自己推出了一款青梅酒，市場上的青梅酒都是泡出來的，我們的青梅酒是通過發酵釀製出來的。我們的青梅酒主要面向年輕消費者，市場空間很大，很受歡迎，上市才兩個月，上萬瓶酒一掃而空。
另外，在酒精飲品市場，我們還會不斷佈局、深耕。
與德國BioNTech共同研發「中國研發」與「全球協作」的mRNA疫苗已在港澳恢復開打
財華社：大家都很關心疫苗的進程。政府已於4月6日起恢復接種復必泰疫苗服務，想請問下目前復必泰疫苗在全球的反響如何？內地復必泰疫苗何時推出？
徐總：這款疫苗是當時復星在抗疫下不惜成本、風險，以國家利益為重，而與BioNTech的合作，由此也看出全球化合作是一種必然。復星很榮幸選擇到非常棒的德國團隊，也在很短時間內研發出有效率很高（達到了95%）的疫苗。
經過多方的努力，我們在三月初就在香港和澳門推出接種。疫苗是全球化合作有代表性的產品。國內推出方面，我們非常感謝國內的方方面面，特別是國內相關測評機構等等，為這次疫苗在國內落地加班加點趕工，因為這涉及生產、運輸、認證等等問題，這需要一個過程。我國政府也開足馬力讓疫苗能早日落地。我們也希望疫苗儘早在國內推出。
C端置頂，實現生態乘數效應
財華社：今年復星多次強調「C端置頂」(客戶置頂)，請問是基於怎樣的考慮？復星對此戰略有何佈局？
徐總：我們認為在這個時代，產品很重要，但根本還是要把客戶運作起來，才能更好地賦能產品。
在移動互聯網+AI驅動的人工智能時代，客戶的畫像與描述越詳細越能推導到供應鏈和產品。復星經過多年的發展和深耕，已經有大量場景和產品，所以關鍵是如何將這些客戶更好地匯總起來，提高黏性，以便在產品上彼此分享和賦能。
我們目前已經在做：每個產業、每個場景的入口都要建立客戶的會員系統，通過線上線下對客戶會員的精準數字化、智能化服務，用這個底盤將垂直的互聯網平台與線下的會員客戶進行更好的耦合、打通流量與產品。有了這樣的基礎和平台夯實，我們可以通過置頂、AI驅動，將整個會員體系以通兌積分形式實現內部生態的打通，以實現復星選出的好產品在自己的生態裡形成更好的客戶運維。
多年來我們積累了很多客戶，目前場景和產業端有4.7億的客戶，全生態累計註冊會員數3.58億，但困難在於這些客戶很分散，我們希望通過底盤、通過置頂運作起來，有效打通服務生態。希望C端(客戶Client)能夠更好地賦能M端(智造者Manufacturer/Maker)，形成真正圍繞家庭C2M的幸福生態圈。
財華社：復星在2020年提出FC2M戰略，請問FC2M到底是什麼？這與C端置頂有何關聯？未來將如何落地？
徐總：前10年，在移動互聯網驅動下，出現了超級平台，例如BAT的百度（09888-HK）、阿里巴巴（09988-HK）和騰訊（00700-HK）。超級平台的誕生得益於移動互聯網技術的「萬物互聯」。
現在，在人工智能、AI等技術的驅動下，「萬物互聯」的下一站一定是「萬物智聯」。通過平台積累的大量資料，一定能配合到智能化。換言之，數字化的根本是為了智能化。在這樣的趨勢下，「超級平台」的下一站一定是「超級生態」，也就是說需要一個從萬物互聯到智聯、AI驅動的數字智能化生態佈局。
復星希望為家庭客戶打造幸福生態圈。生態離不開物種，物種決定生態，生態賦能物種。物種就是產業，產業下邊有品牌，品牌下邊是消費者最終消費的產品。基於此趨勢與邏輯，復星提出要FC2M。F是指復星服務的Family（家庭）；C2M的C，是要把家庭的客戶運作起來。
C2M就是如何用工業化的手段解決個性化需求，或者用工業化的成本解決個性化支付的成本，這就需要將大量的客戶通過AI驅動標籤化、智能化，傳送到M端，就知道應該幫客戶做什麼最精準匹配的產品，同時將當中的供應鏈柔性化。
FC2M是兩個置頂，一個是產品要好——通過研發、創新驅動，第二個是產品要由客戶決定，所以我們要運營客戶，將客戶的需求、畫像與產品更好地對接，這個是每個產業、每個品牌本身要做的物理反應。舞動整個圍繞復星的家庭生態——健康、快樂、富足、智造，把所有C端的會員置頂，通過這樣的積分、會員體系，打通大家的需求。
財華社：復星過去的投資能力如今在C端置頂和FC2M中發揮合眾作用？在疫情下，復星看到了哪些機會？又是如何把握？
徐總：復星的戰略一直在進化中。在最早的中國動力，到全球化的中國動力嫁接全球資源，到今天（2018年起），復星提出了要打造創新驅動的家庭消費產業集團，明確了家庭是復星不變的服務客戶，也明確了要為家庭在健康、快樂、富足、智造這幾個領域打造幸福的生態圈。
在這樣的戰略進化邏輯中，也明確了在打法上雙輪驅動——產業運營和投資驅動，但在進化當中，有一個進化的過程：原來的雙輪驅動更像兩個平行的輪子——一方面是產業在運營，另一方面通過投資迅速地佈局；今天的雙輪驅動則為前後輪——投資不是目的，而是手段，通過投資更好地幫助產業加快佈局和成長，這是雙輪驅動很重要的進化。
復星加強C端置頂、產業運營，並不是說要放棄或減弱投資，相反，而是要將投資能力、全球化的佈局更好地賦能產業的佈局和運營。所以在組織當中，我們也把投資專門置頂，有復星的首席投資官(CIO)，有各類的投資聯席CIO，也有各個產業、不同維度的投資官，利用組織的保障來賦能產業運營。
- 在投資的本身，也可以形成乘數效應。有早期VC的投資，對於未來的投資，也有二級市場的投資，有產業的收購兼併，也有在國內所做的蜂巢——產業和城市的融合，並利用一級、二級、產業收購和產城融合實現乘數效應。
整體來看，投資這塊的雙輪驅動是復星非常寶貴、堅實的打法，同時也利用投資能力更好地賦能產業運營。
在現在全球疫情下，許多價值是「跌出來」的，有些企業並非因為運營的問題，而是因為疫情造成供應鏈跟不上，很多運營沒法閉環而導致層層遞減。有些企業扛得住，有些企業扛不住。我們從中看到很多機會——底盤是好的，但受疫情影響而受挫。這些機會復星都會緊緊抓住。
疫情終將結束，復星還是會秉承價值投資的理念，圍繞產業佈局和運營，在全球尋找我們需要的IP、品牌、技術、供應鏈等方面，缺什麼就補甚麼。除此以外，復星在投資上將更加關注對未來的投資，對無人區技術的佈局和投資，所以復星會在智慧出行、AI技術、區塊鏈等方面加大尋找和發掘商機。
財華社：復星的全球化戰略與國家的雙循環之間如何聯動？
徐總：中國已經成為世界上第二大經濟體，不再是中國動力嫁接全球資源，而是中國和全球的雙向嫁接。復星提到了雙引擎——一個是在中國的大市場引擎，一個是全球。我們也要求所有投資的品牌、產業在運營上雙引擎——中國CEO加上海外CEO進行運維，效果也證明了這種全球化組合的力量。
十四五戰略明確了我們在這樣的大背景下要雙循環，而復星從2018年就提到了中國和全球的雙向對接，以及現在在執行當中的雙引擎，以更好地呼應國家雙循環大背景的戰略。這次全球化的組織抗擊疫情、全球化合作研發疫苗，讓我們感受到組織和能力彌足珍貴。
復星花了十年時間佈局全球化，現在看來這個組織對於當下的雙循環的確非常重要。所以復星會更堅定全球化的佈局，深耕全球化，也會在堅定雙循環的基礎上明確自己的雙引擎，要把更多全球好產品帶到中國，也要把中國更多好的資源帶到全球，實現雙向交接。
修煉內功，組織機制全面進化
財華社：復星去年多次強調組織進化，可以講解一下背後的邏輯嗎？可否介紹一下復星的全球合夥人機制？為什麼會引入此機制？
徐總：整個戰略的進化、落地還是要知行合一，組織的陣型和陣容很重要。去年疫情下，復星進行了深度思考，投入了大量的時間和精力，對組織的陣型和陣容做了全方面的大規模提升。
陣型方面，頂層為董事長/聯席董事長和兩位CEO的非常穩定的班委，同時也有一批來自一線、驍勇奮戰、極具業務能力的CXO {註：即每個產業集團和產品線企業都按需設置各自的CFO(首席財務官)、CHO (首席人力資源官Chief Human Resources Officer)、CPO (首席產品體驗官Chief Product Officer)、CTO (Chief Technology Officer首席科技/技術官)、CIO(Chief Investment Officer首席投資官)等，分別負責財務、人力、產品、數字化、產業投資方面工作}。
原來整個投資驅動的各塊獨立的組織架構，進化為能夠橫向到邊、縱向到底、節節貫穿的生態組織，包括在橫向成立的健康、快樂、銀保、科金、智造五個BG（事業群），每個分類下邊又有產業集團，產業集團下邊又有旗艦企業，例如健康旗下有復星醫藥，快樂旗下有豫園股份……每個產業集團旗下還有自己的多產業的發展，形成縱向組織。橫向方面，將我們的投融團隊、蜂巢團隊、產業互聯網團隊打穿，使得整個組織形成到邊到底、貫穿式的生態組織。
陣型的背後是陣容。復星最重要的財富是合夥人模式，包括復星頂層的全球合夥人。從最早2016年18位全球合夥人到現在已經有110多位全球合夥人。特別是今年年初，我們從各個產業和條線提拔了60多位復星全球合夥人，目的是要C端置頂，要為家庭打造生態，所以需要更多合夥人置頂，一起打更大的戰役。
除此以外，在各個產業也有300多位合夥人，在各個條線也有200多名合夥人，另外在創新、科研也有38位創新合夥人。
整個合夥人模式保障了我們的陣型和陣容的匹配。合夥人皆榮辱與共，守望相助，互相補位，合夥人要站在董事長和CEO的角度來思考，能夠躬身入局，解決組織在運作當中的痛點和難點。
有了組織和陣容的保障，要把復星這個大組織更靈活更有效地高效運作起來，關鍵還是要靠機制。2020年復星在機制方面有了非常大的進步和提升，通過抗疫建立起戰時機制，保持戰時狀態，持續戰役佈局，形成最高效的狀態。有了戰役，就有競合和排名機制，這樣才能使整個組織生生不息。
除了戰時機制、競合，我們也通過輪崗輪值、換崗換防，讓整個組織更靈動、更有效率。最重要還是圍繞不同層面的短中長分配機制，例如頭部人員的直上直下、可以跟投、可以參股的頭部裂變機制，現在在打造的圍繞腰部人員、圍繞核心作戰單元的腰部的三層利益分享裂變機制，這些生態機制就是為了將復星的陣型陣容舞動起來。
文:李長牛