智通財經APP獲悉，國美零售(00493)創始人黃光裕先生、首席財務官方巍先生和企業發展與投資者關系總監張景行先生，于2021年4月7日19:00-20:30，開展國美零售全球投資人電話會議。
以下爲會議實錄：
方巍：各位投資人大家好!非常感謝大家參加國美零售全球投資人會，我是國美零售的CFO方巍，先由我給大家解析一下整個國美零售2020年的年報以及我們現在在實施的“家·生活”第二階段戰略的規劃。
首先，與大家回顧2020年全年業績：2020年國美零售全平台GMV共完成1126.3億元。截至2020年底，國美零售已在全國擁有3421家零售實體店網絡，且全部門店完成“一店一頁”的線上平移。社群運營覆蓋1億人群，線上線下會員合計超2億，其中付費會員數超百萬人。全國運輸路線超1600條。
全平台GMV共完成1126.3億元;在疫情得到控制後，下半年銷售收入實現了環比31.3%的提升。2020在疫情影響下，仍然實現全年新開縣域店1034家。2020年全年營銷費用和管理費用同比分別下降24.3%、14.9%。經營活動現金淨流入18.51億元。
2020年末，國美零售現金及現金等價物(不含抵押存款)共計約人民幣96億元，較上年的82億增長17.2%，流動資金充足。2020全年償還債務總額超38億元人民幣，其中美元債約4.88億美元(約合33.8億元人民幣)，境內債4.98億元人民幣。
首先，從外部環境來看：疫情防控取得成效，外需和投資拉動經濟回暖，消費複蘇仍有較大空間。同時中國已經進入全面小康社會新發展階段，國家對經濟發展提出了新要求，國內經濟複蘇的驅動支點開始從投資和出口逐步轉向消費。中央提出構建雙循環格局，鼓勵支持零售行業升級轉型。去年底的中央經濟工作會議也提出要解決居民“能消費、敢消費、願消費”等問題。今年年初，商務部等12部委發布了全面促進消費政策，導向“消費下沉”。
聚焦“雙循環”，展望“十四五”規劃，在産業和消費升級雙驅動之下，國家在科技板塊、新能源、消費板塊以及高端制造業四大板塊的投資力度將進一步加大。“十四五”時期社會經濟發展要以推動高質量發展爲主題，物聯網、5G、AI等高科技的快速發展普及將推動傳統零售行業加速變革與升級。“十四五”時期我國中等收入群體有望增長約1億人，未來15年內中等收入群體有望的倍增，占總人口的比重從約30%提高到約60%，本地生活賽道更寬闊。
除了外部宏觀環境的機遇，當前行業發展各方面臨的痛點也爲國美帶來了戰略機遇。
我們總結了當前傳統電商平台發展中存在的8(3+2+3)大痛點，以及我們對應的解決方案，這些痛點和對應的解決方案正是國美推進“家·生活”戰略的基本背景。我們首先看一下從傳統電商平台提供8大痛點和國美的“3+2+3”解決方案。
用戶已經被教育出來。(可以被我們善用)爲國美推進以線上平台爲主的線上/線下雙平台戰略大大節約了時間成本和教育成本。
傳統電商平台開始收費且收費越來越高。(可以作爲被我們挑戰的目標)國美通過線上線下雙平台相互賦能，共享共建的策略降低商家成本，提升經營效率。
傳統電商平台現有營銷方法陳舊。(可作爲我們突破的方向)將原有行業營銷提升爲以真品、真選、快送爲基礎能力，並形成“閃店送”優勢，打造准時達的經營特色。娛樂化營銷模式，首先具有娛樂屬性，不是簡單的通過娛樂化內容或娛樂化節目引流帶動銷售，而是將娛樂化手法變成銷售風格，結合賽事等多種方式，真正植入到商品的銷售場景、銷售過程和用戶的商品使用過程中，讓人喜歡看，願意去分享、去傳播，實現娛樂賣、娛樂買、分享樂。
傳統電商平台缺乏線下平台場景，無法開展線下社群營銷。(對手弱項，正好是我們的優勢)國美有34年全國連鎖經營管理經驗，擁有39個區域公司、115個城市公司，遍布572個四五線城市的連鎖組織管理網絡，可發揮線下實體店展廳展示、體驗與服務優勢，搭建線下直播場景，開展線下賽事、線下社群活動等多種娛樂化營銷。
傳統電商平台沒有零售基因，僅以平台運營或流量運營爲根基。(對手弱項，正好是我們的優勢)國美有着深厚的零售基因，從零售(人、貨、場)的角度來搭建平台，具有對用戶的深度理解以及供應鏈的強整合能力。
頭部電商平台無法實現共享共建的策略，不向商家提供主場及數據。(對手弱項，可作爲我們改進發力的方向)國美通過與商家共享共建“智能CEO平台“，開放平台數據資源，與商家實現平台流量與數據的共享共建，成爲商家主場。
本地生活賽道市場空間巨大、增長迅猛。(市場機遇)目前在線下本地生活賽道上的全國性連鎖頭部品牌尚未出現，國美在本地生活賽道上擁有廣闊的成長空間和發展機會。
線上線下分隔運營，導致商家線上線下投入兩套成本，形成自身競爭和內耗(對手弱項，可作爲我們進攻的方向)。國美根據産品和服務特性，及用戶需求和行爲習慣，讓線上線下平台精准地互動、互助和互補：線上平台展示全量商品和主導全部交易，線下平台打造適合在線下展示和體驗的精品展廳，提供適合在線下提供的家服務、家娛樂，實現家延伸。國美雙平台相互精准賦能，爲商家線上線下相互引流，將商家原來的兩套成本優化成一套成本，並以清晰的銷售和消費路徑，幫助商家打造高效經營閉環，顯著降成本、提銷量、增盈利。
下面，給大家介紹六大平台之前，也給大家分享一下國美零售的願景、使命、價值觀和經營理念。面對外部機遇和行業痛點，國美以用戶思維，平台思維，科技思維，閉環思維爲指導思想，以社交化、娛樂化爲特色，打造六大平台系統，形成發展閉環。重新定義(新零售)+重構(行業格局) +重塑(新國美)。由 粗放式發展——高質量發展，不斷提升品質;由外延式發展——內涵式發展，持續擴大內需。
企業願景： 持續用科技和智慧締造“真”“快”“樂”，成爲人們最喜歡的娛樂賣、娛樂買、分享樂消費平台
企業使命： 以科技提升效益，以智慧創造美好
社會責任： 國美 家美 生活美
核心價值觀： 被信任 真快樂
經營理念： 商者無域，相融共生;互動、互助、互補，1+1>2;人無我有、人有我優、敢爲人先;堅持“創造第一“的底層思維
國美零售板塊，圍繞“家·生活”戰略第二階段，構建線上平台、線下平台、供應鏈平台、物流平台、大數據&雲平台、共享共建平台的六大平台。
以娛樂、低價、服務與科技爲核心經營策略，致力于滿足家庭用戶生活全方位的消費與服務需求，使家庭用戶獲得更優商品、更低價格和更好服務;
持續用科技和智慧締造“真”“快”“樂”，成爲人們最喜歡的娛樂賣、娛樂買、分享樂消費平台。
區別于傳統平台的零售模式，國美憑借根深蒂固的“零售基因”，秉持“用戶思維”，打造真正服務于用戶的零售平台，即我們是用零售商的思維做平台，而不是以平台商的思維做零售。具體而言：
不同于傳統平台商的先B端後C端模式，國美直接服務于C端用戶，真正服務消費者；獲取用戶真實需求，再以用戶思維與B端商家合作；形成“GOME-C端用戶-B端平台商家”模式，實現真正的零售生態閉環。
線上平台：
真快樂平台是零售第一主戰場。
真：真選商品、嚴選商家; 快：准時快送、快捷交付;樂：娛樂賣、娛樂買、分享樂，娛樂化營銷。
線上平台定位“線上購物廣場+本地生活服務”；娛樂賣、娛樂買、分享樂等娛樂化營銷；全品類、全服務、全量SKU展示；以一搶、二拼、叁ZAO起作爲營銷方式；通過一店一頁、一商一頁、一群一頁、一媒一頁等爲商家賦能；視頻導購重新定義銷售各環節交互場景。
真正實現：人無我有、人有我優、敢爲人先，創造第一。
線上平台定位“線上購物廣場+本地生活服務”。以用戶爲導向，尊重用戶利益，在四大方面(商品服務、品質價格、配送安裝、共享共建)爲用戶創造價值。
以娛樂化+社交化爲核心，運用6大手段(直播短視頻、拼搶ZAO、社群運營、一店一頁、賽事內容、視頻導購)，提供全方位的到網、到店、到家服務。
真--真選商品+嚴選商家標准
在全品類的基礎上，鼓勵更多商家提供更高標准的産品與服務。現階段目標：真選商品達到20%，嚴選商家達到60%；GM標准(國美標准) + N(商家自身標准)，實現平台標准。
國美標准包括：100%低價無憂保障承諾，100%貴賓禮遇無憂承諾，100%正品無憂承諾，100%特殊售後無憂承諾；在商品端，8重真選標准：全網初選、品牌二選、銷售叁選、口碑四選、比價五選、定價六選、補貼七選、服務八選。
快--准時達，閃店送
以預約“准時達”爲經營特色；以“閃店送”爲優勢；以快送爲基本能力；送裝同步；提供快速、准時、便捷的物流及送裝一體化服務。
樂--娛樂賣·娛樂買·分享樂
超越以娛樂節目帶貨的傳統模式，激活銷售和消費的娛樂化本能，以娛樂化手法推廣商品，實現真正的娛樂化營銷，並成爲國美的獨特風格。
讓大家像參與卡拉OK一樣，輕松參與娛樂化營銷：賣方真正“娛樂賣”，買方真正“娛樂買”。全新的娛樂化體驗，配上全面的分享獎勵，讓商家和用戶都更樂于“分享”。使商家都愛“娛樂賣、分享樂”，用戶都愛“娛樂買、分享樂”，創造“娛樂賣、娛樂買、分享樂”的動能循環。
線下平台：精品展廳，家服務延伸，家娛樂
線下平台以國美家平台爲主，是零售第二主戰場；線下平台定位“線下展示體驗+生活服務平台”；以商品展示體驗、家延伸以及家娛樂爲核心，是線上本地生活頻道之一；經營模式以對外招商、加盟、合作、共建等爲主；線上線下一體化運營，制定國美家自身標准，構建撮合、服務搶單平台；爲家庭用戶提供到店、到網、到家服務。
線下平台--打造本地生活的高標准綜合運營體系
通過(線上線下)兩大平台融合驅動，圍繞新零售、新服務爲核心，面向所在區域範圍3-5公裏內社區家庭客群，提供多業態全場景高性價比消費體驗。
通過技術賦能，爲消費者提供全場景交互、線上線下融合的交易體驗。
通過業態賦能，讓商家低成本入駐，共享高收益。
線下平台—核心價值：
線下平台的核心價值：基于市場競爭，我們通過共享賦能和線上線下融合的模式實現效率和成本雙重優化，增長收益，建立真正共享、共存、共建的線上平台，真正實現商者無域、相融共生。
• 線下平台通過線上平台的系統賦能，實現以“場地複用、分時複用、設備共享、人員共享”的共享理念和模式;
• 並用線上視頻導購鏈接，實現有溫度的交流效果，從用戶思維出發，實現從零售商角度的創新;
• 通過科技賦能全渠道、全入口、全場景整合線上線下資源，實現線上到線下的推廣導流，線下到線上的場景交互。
線上線下的融合的雙平台讓商家的兩套成本變爲一套成本，效率最高效益最強。
線上線下雙平台驅動(線上全量商戶入駐，線下精選商戶落地)，通過叁種合作模式(自營開發、加盟輸出、輕資産合作)，以單獨或組合輸出共享業態運營模式(自營門店全業態落地，加盟門店獨立或組合業態落地)，快速發展網絡。
國美線下門店在全國的布局將以門店網絡覆蓋、人員全效支撐，全場景融合體驗的模式，以加盟爲主，自營爲輔的手段，快速拓展網路，完成線下平台的基本布局。
目前國美擁3400余家線下門店，在全國有39個分部，覆蓋超過500個城市;同時我們力爭在未來18個月將國美電器的門店以自營及加盟形式，通過網格化進行規劃，實現數量擴張至6000家，線下向線上導流，實現月活1億以上。
我們致力于爲消費者提供線上線下全場景購物體驗，主導建立以城市爲單位、網格化覆蓋的線下網絡及四類主力店型：
城市展廳(12萬平米)、商圈店(約5萬平米)、區域店(約2萬平米)、社區驿站(約150平米)。
通過打造精品展示樣板，吸引第叁方加盟並開展代運營的經營模式，持續增密增厚線下平台網絡。解決線下各類門店定位不准，店效不佳的狀況。
城市展廳的店型將以城市爲單位，打造全品類體驗式城市展廳，通過相互賦能，形成場景互聯，實現共贏。
目前我們計劃在主要城市群，包括長叁角、珠叁角粵港澳大灣區、京津冀、成渝城市群以及長江中遊城市群，打造國美的線下全場景展示平台。現階段首批規劃在北京及長沙等重點城市，打造地標式的“城市展廳”樣板。
國美驿站將以社區驿站的模式，圍繞社區內家庭用戶的日常需求，以到網、到家服務理念爲核心，打造便民生活新基站，商業鏈條新觸點，包括：蔬菜水果零售、家政服務、手機維修、鮮花零售、美發美甲、快遞自提等……
供應鏈平台：
通過招商+自營+定制的模式，建立全品類大采購平台。
通過真選商品、嚴選商家、九九會員權益，向用戶傳遞低價、品質、服務的心智，打造低價高效最短鏈路，圍繞家庭用戶需求，現階段主力打造家電、食品酒水、服飾鞋包、家居家裝、日用百貨、母嬰玩具、美妝個護等七大類目商品采購平台，力爭18個月，SKU數量突破50萬(家電類從3W拓展到10W，非家電從7W拓展到40W)。
多渠道輸出：在渠道經營方面，各産業公司供應鏈除在線下平台、線上真快樂平台及第叁方平台(京東、拼多多、抖音等)的方式實現銷售，也可以與第叁方代運營商達成合作，通過將代運營商改造成銷售商的方式，實現供應鏈全渠道輸出，提升市場份額。(18個月將形成2000億左右規模，目標3000億。未來五年將形成萬億規模的供應鏈體系)
供應鏈平台--國美電器
在自營供應鏈中，家電品類在原國美電器公司采購基礎上，以娛樂、科技、低價、服務爲理念，增加線上采購體系，打造産品豐富、具有價格優勢的專業家電供應鏈能力;借助營銷工具的創新及線上線下銷售場景的改變，不斷擴大市場占有率，持續提升市場份額。通過網絡優化，視頻導購賦能，電器品類有望實現5-8億盈利。
供應鏈平台--美鍋優食
在需求端：美鍋優食爲用戶提供火鍋燒烤食材一站式服務，完美的解決用戶“宅、急、忙、懶”的消費痛點，讓消費者快速買齊涮烤食材及設備，滿足“在家吃火鍋”的這個新興急劇增長的家庭消費場景。
在供應端：美鍋優食以火鍋&燒烤優選食材爲切入點，賦能線下合作門店，配合響應時效最快的冷鏈服務，實現全國區域的網格化管理。 對合作商提供一站式整體解決方案，通過品牌賦能、運營賦能、供應鏈賦能、系統賦能、物流賦能及服務賦能，建立行業區隔優勢，實現快速開店和高效運營;同時以嚴選定制OEM産品形成顧客購物記憶點。
我們的目標是成爲中國火鍋燒烤優選食材一站式服務的標杆品牌。
供應鏈平台--國美定制
定制業務圍繞嚴選、低價、科技、服務的理念，重點定制熱銷的單品大量産品和總額利潤高的産品，逐漸形成定制産品的系列化，並逐步具備起研發技術和開發産品的自主能力，滿足用戶更高性價比、更具新奇特的訴求。
嚴選：圍繞爆品，通過包銷、定制、委托代工的方式及8重真選，選擇高性價産品
低價：單品大量，縮短供應鏈環節，優化成本，薄利多銷
科技：通過大數據，實現反向定制，並通過科技研發賦能，形成産品競爭力
服務：准時快送
供應鏈平台—其他業態
我們在家電領域已經積累了34年的供應鏈經驗，在國內也是爲數不多的供應鏈領導者，我們需要快速將在電器領域積累的經驗複制到其他領域，同時也希望吸引更多的非電器領域的商家，與我們一塊合作，共同成長。未來非家電品類將圍繞高頻的生鮮、百貨、酒水以及與家電周邊相關的家裝、櫥櫃、廚空間等業務展開，通過提升自營能力，提高商品競爭力，實現更高的銷售額和更高的利潤。(2020年來看，銷售中非家電占比10%，90%爲家電，2021年計劃非家電銷售占比增長到30%)
物流平台
國美具有較紮實的布局，在城市內中大件宅配領域始終處于優勢地位，系統的自動分發、可視化程度處于行業領先地位。
同時我們將“JIT”(Just In Time)理念率先引入零售行業，以預約“准時達”爲經營特色，以“快送”及“閃店送”爲基礎能力，向用戶提供准時達、快送和送裝同步的高標准物流配送服務。當前平台建設的規劃是：
根據商品銷售的配送需求，形成智能、靈活的中央倉(RDC)和前置倉(FDC)的倉網結構;
覆蓋全國至四六級市場，配套門店前置倉及社區共享提貨點;
建立消費品大中小件及全溫層(-60℃至24℃)的配送能力;
搭建城際配送與同城配送的搶單平台，建設快遞/騎手體系;
打造專業化的物流産業鏈集合共享服務平台，滿足戰略合作夥伴對倉儲管理、配送管理及安裝服務的需要。
管家服務：
除了倉配能力，國美擁有行業稀缺的管家服務能力，不同于一般平台型服務企業，我們擁有一支專業的管家服務團隊，可以深入本地生活，做大做深做厚服務，從延保、維修、保養、收舊等服務，已經延展到社區家政等服務領域，建設有成熟的服務團隊及合作網點商戶;從“家電”服務專家擴展爲“家庭”服務專家。
大數據&雲平台：
大數據&雲平台作爲數據交互支持系統，爲精准營銷提供數據支撐和技術服務。通過真快樂APP的千人千面、一店一頁、娛樂玩法、超級算法等，有力的支持了線上線下融合、線上線下一體化經營的集團戰略模式。
線上線下平台的貫通，娛樂化營銷，全價值鏈賦能都離不開大數據&雲平台的支持，這個平台創造性開發的視頻導購、一店一頁、一媒一頁、一群一頁，賦能商家的各種運營工具爲整個生態圈的發展提供了有力保障。
第六大平台：共享共建平台：
共享共建平台業務，是爲了解決商戶目前在其他平台無法獲取經營數據，以及自己作APP缺乏流量的痛點。因此，讓商家的APP通過類似小程序的模式，僅需花費3-5天時間就能完成開發，簡單且快速的入駐國美並成爲其中一部分(能夠保留自己APP)，又能通過類似Shopify的模式經營，讓國美成爲這些商家的經營主場(與SaaS模式相區別)。同時，廠家與國美的會員打通、積分能夠互換、數據可以共享，能夠經營産品、推廣公司、在其域內開展廣告業務(平台抽傭)、開發工具和軟件進行銷售，相當于讓入駐的商家都擁有了自己的線上平台，還能讓其縮減原有的資金和人員投入。
隨着六大平台的建成，國美將全面推進家生活戰略第二階段，當前新戰略的實施已經取得初步成效，今年一季度一些重要運營指標均實現了超預期的快速增長：
真快樂GMV同比增長400%；平均月活突破4千萬；活動單日日活近1千萬
創新是發展的核心動力，國美重視創新更善于創新，我們從商業和零售的本質出發，不斷推陳出新，既對傳統做法進行精當改良，更有突破性的創新方案，真正實現對商業模式的整體重構，對包括渠道、供應鏈、物流、服務等關鍵能力和經營要素進行融合與升級。
34年來，國美始終以零售商的定位，從滿足用戶需求的角度考慮問題開展經營。發展過程中，我們直面諸多困難和挑戰，但通過創新和努力，我們既有把握，又有信心，不斷成功應對並實現突破。今天，在新的曆史機遇期，站在新的發展起點，國美審時度勢，基于自身能力和市場需求，全力構建全場景、大融合、共創享、全閉環的零售平台新生態，走出具有國美特色符合行業趨勢的可持續發展之路。我們國美零售的護城河已基本構建完成，實現目標已無技術障礙，只有時間問題。
爲避免資金投入過大，我們采用輕資産、共建共享的經營手法推動發展，力爭現金流爲正。強調資源整合，發揮1+1大于2的互動互助互補效應，讓投入産出效益顯著優于同行。發展速度方面，在行業發展遭遇瓶頸，新需求新痛點亟待解決的新形勢下，國美全面重構、全新出發，相信能夠跑出領先同行的國美速度。
感謝大家長久以來對國美發展的關注和支持，希望大家看到國美改變的決心和進擊的努力，請大家繼續給予我們管理層信心和支持，相信，在不遠的將來，我們將爲所有關心支持國美的投資人交出一份滿意的答卷。還不完美的我們，有您挺，真快樂!
Q&A:
主持人：謝謝管理層，接下來是本次電話會議的問答環節，歡迎各位提問。
于清泰：領導您好，非常感謝公司能夠提供本次寶貴的交流機會，我這邊主要有兩個方面的問題，分別是關于行業和公司線上業務的。第一個是關于咱們零售行業整體的觀點，我想請教一下管理層公司現在對零售行業目前發展的整體看法是怎麽樣的?還有在現在零售行業的趨勢裏面，我們國美自身認爲公司自己有哪些大的機遇可以把握?您看能否回答一下?謝謝。
黃光裕：謝謝你的問題，我是黃光裕。對于零售市場來看，我認爲未來增長是很大的，不管是從消費升級還是內循環等等，我相信將會給市場帶來很大的空間，提升機會。這一點我相信大家應該都能看得到，對于國美我相信它至少有兩個機會。
一個國美這幾年銷售從電器這塊有所下降，市場總量很大，從國美自身來講，它是有這一方面的優勢，那麽這個空間是國美提升的一個很大機會。
第二點國美原來經營的僅僅是國美電器這個品類，現在是拓展到線上進行全品類銷售，同時有線下向它賦能，我相信是國美全新的一個從零開始的提升。這個市場總量也是非常巨大的，我們相信國美在這些機會面前，通過我們這一次的經營模式重新構建以後，我認爲它會比較快速地擴大國美所經營的領域和經營的規模。
同時，這條路應該說這幾年來很多同行都走過了，我們雖然丟失了很多機會，丟失了時間，但是我們也學習到了很多，這條路大家也走得有成有敗，我們在這裏頭讀到了很多的經驗教訓，也總結了很多經驗。這一次我們的商業模式構建是從全供應鏈以及從零售商的角度、從服務用戶的這種思維來考慮問題，進行全面地整合和優化。
不管是將來從規模的拓展，從費用的角度來講，我相信國美應該是有很多的准備，正因爲我們這幾個月來進一步研究進行整合，樹立新的模式我相信我們成功的速度應該可以優于同行同時期的速度，這個也是我們管理層一直在努力的目標。
從同行競爭來講，我相信國美的優勢反而會更多一些，線下有我們供應鏈的拓展支持，同時有線上平台娛樂化的模式，從對市場競爭的力度來講，速度來講，我們相信我們也會更遊刃有余拓展我們的目標，我相信未來18個月對管理層來講應該也只是一個起步，我更希望通過我們未來的努力，每個月都能夠有所變化，到18個月的時候能夠更好地超出我們第二階段的目標，這都是我們從市場機會來看或者是從我們自身所准備所有的工作來看。我們應該說有信心去做得更好。謝謝。
于清泰：好的，感謝黃總耐心的解答。我的第二個問題其實是關于下一階段非常重要的戰略重點-線上業務，從公布的數據我看到公司Q1線上GMV都是處于爆發式的增長，同比有四倍之多，想跟管理層請教一下線上業務高增長的原因，還有國美在做線上領域的優勢到底是什麽?如果可以的話能否進一步介紹一下線上業務包括線上的APP今後一段時間具體的發展路徑?娛樂化的營銷和線上社群的運營到底是怎樣進行的，能否給一個更詳細的解釋和說明?
黃光裕：好，我嘗試解釋一下，因爲您的問題比較多，不一定能解釋全。我想這次，用您的話來講，有一個爆發的增長，也並不奇怪，我們基礎是幾乎接近于零，只能說我們現在采取的措施、路徑以及具體的一些做法，初見成效。我認爲僅僅是開始。因爲我們基礎比較低，增長我並不認爲是有什麽奇怪的，我們也提到了現在的用戶已經被教育出來，這是我們可以善用的一個機會，我們應該在這個基礎上去做得更好，去用好現在用戶對線上購物的這種習慣性，我們認爲這是一個比較正常的行爲和應該取得的業績，我相信未來我們會有更多的動作和更多的措施來做這些事情。
對于國美這一塊整個零售業來看的話，前面方總也介紹到了，主要是依照六個平台，實際上就是六個戰略，每個戰略裏頭都有非常具體的策略與實施路徑，總體來講的話我們形成的是一個零售業全鏈條的一個閉環，站在用戶的角度來進行思維，而不是說作爲平台商跟商家一起來爲消費者進行服務，我們站在C端的角度向商家要求用戶要什麽服務，實際上我們是站在買手的角色做事。
這也是國美30多年來，擁有的能力也是跟現在平台商做平台類似于開發房地産出租場地的這種模式有質的區別，我相信服務于消費者和商家然後來賣貨，它的結果是不一樣的，它的空間是很大的，不太會容易遇到瓶頸的。這也是國美應該說從自身來講擁有的這種優勢，同時我們能夠去建立線上線下的互動，與現在線上線下的這種兩套成本的競爭，甚至商家們做兩盤貨，一盤貨是適用于線上，一盤貨是適用于線下的這種模式我認爲是不一樣的。
我們是通過整個供應鏈條來進行整合，發揮我們的優勢，那麽我們未來明確了什麽東西應該在線上銷售，線下展示，什麽東西應該在線下銷售在線上向上引流，讓它真正互動起來形成一體，互爲展示場景，互爲工具。這個我認爲是國美又一個優勢。
從整體來看，我們應該說是在總結了多年來大家在做零售業線上平台和線下平台的經驗和做零售業的模式,通過梳理整個發展戰略和經營模式後，確立了我們這樣的戰略。通過梳理，我們認爲有些問題雖然做得很好，但是沒有充分整合沒有優化，有些問題是已經大家做到了一個，遇到了瓶頸甚至開始了收割用戶紅利，現在大家也知道很顯然，有很多的平台開始收費，並且收費比較高，比線下開店還高。
類似這些我認爲都是國美應該去進一步優化和尋找，能夠尋找到更好機會的這種切入點，未來我認爲電商模式，原來電商的展示模式它很快也會遇到瓶頸，應該是也就類似直播、短視頻展示模式結合起來這種方法可能讓用戶體驗會更好，但是即使這樣做，我認爲它還是會很快遇到同質化的競爭。
我認爲真正的娛樂化營銷應該是讓大家參與進來，這個也就是我們的娛樂賣、娛樂買、分享樂的這種定義。我們希望這一塊是將現有的電商模式以及所謂的娛樂化營銷節目帶貨改變爲以娛樂化手法來進行營銷，這樣的話讓大家參與進來，才真正樂于分享，同時再將服務、低價這些作爲底層零售業基本能力進行發展，這樣才能真正地勝出。
這些事情我認爲對國美來講，實施起來應該是有得天獨厚的優勢，我相信很多是純粹從平台商的角度出發，而只有從零售商、只有從用戶的角度出發才能夠去感受這些問題，才能夠做好這些事情，也才能夠通過整個供應鏈條的優化，節省成本，最後商家、銷售商以及消費者才能夠在這個過程中獲利。所以簡單回答你這個問題。總結來講，我認爲這是國美的優勢，是在一個強閉環而且發揮自己的優勢同時把娛樂化營銷作爲我們的競爭手段和我們未來能夠勝出的一個切入點。基本上就是采取這些措施，也是我們現在正在做的，我們通過幾個月的實驗，應該說基本上也找到了，也論證了這個模式基本上是可以的，而且效果比傳統的做法會更好，謝謝。
于清泰：好的，感謝黃總，我的問題問好了，謝謝。
黃光裕：好，謝謝。
徐卓楠：黃總好，各位管理層好，感謝管理層前面非常清晰的介紹，也歡迎黃總回歸，想請教兩個問題。
第一個問題是關于我們在線下這塊布局的情況，因爲看到我們在線下的版圖其實也是在不停拓展，從最早家電到現在“家·生活”解決方案，現在又有美鍋優食，我們理解其實也早就超出了我們最初電器的範疇。所以想請教我們爲什麽要做這樣大的布局?遠期我們的規劃又是怎麽樣的?有沒有一些可以直觀去對標的公司?這一系列布局的背後，我們現在有沒有足夠的資源可以去支撐長期的發展?
另外有一個小的細節，在這個門店的模型上面，想請教我們加盟店的模式可能具體的盈利模型，可不可以幫我們再分享一下，這個是第一個問題，我先問這個吧。
黃光裕：好。線下布局實際上是在做一種模式，未來線下我們會是從這個標准化産品引導整個商家去做展示體驗，線上交易的模式，對于一些本地化生活業務，我們會引導它做線下的經營，從線上引流的模式，進行精准定位。
同時我們提供在這裏怎麽去區分，怎麽去經營，怎麽有效結合，真正做到線上線下互動，形成真正的O2O，而不是互相是兩套成本或者是說互相競爭的這種關系。我們現在不管做國美電器、美鍋優食還是未來我們想命名的叫國美家，以家庭服務爲單位的這些，我們是認爲這個行業我們可以自身可以發展得更好，算是我們的一項業務。
剛才說的主要是想解釋國美這個模式分成自營和加盟兩塊，一塊是我們自營的國美電器以及美鍋優食還有一個叫國美家的項目，這些將會以輕資産運營模式進行，將來提供給大家作爲加盟的一個基礎。另外一個的話就是自己建立這個經營體系，這個經營體系我們是把它定爲線下平台，我們是把它作爲一個“租賃+提成”的模式，以租賃爲主。
所以在經營壓力上，資金壓力上，應該相對來講是比較小的，在快速擴大和全國布局的時候，資金還是需要一些，而且我們相信資金流應該不會太緊張。對于我們經營這一塊業務，主要它未來能夠給線上引來很多的流量，剛剛前面也談到一個數據，一年我們大概目標是能夠引流到月活1億左右，我相信這一塊是最穩定和最可持續的。
同時網絡對全國的覆蓋，再加上加盟商在我們這裏所有的項目可以分項去做，可以加盟，這個將會解決現在很多線下門店經營不得當造成經營業績下滑這種情況，同時他們也會作爲我們收入的單位和合作的單位，同時也可以建立社群營銷，這個也是我們未來的一個特色。至于是不是超出原來電器範圍，這個我相信第一我們做的還是一個模式和零售商，從零售角度去服務于客戶，更多的商業性問題我們會有專門的機構來進行負責，同時加盟商可能還比我們在某些領域上或者某些細節上可能會更加專業，不管是經營電器還是經營家居産品還是經營百貨或者是日常剛需，比如說超市等等這些，我認爲它還是一個零售還屬于是零售的本質，我們還是緊緊抓住用娛樂化營銷，同時將低價優質的服務配送准時達，圍繞這個作爲我們的競爭優勢。
大概我就這麽再補充解釋一下，不知道剛才提問的這位女士是不是能夠解答你的問題，要是差一點的話你可以再補充再提問，謝謝。
徐卓楠：好的，明白，謝謝黃總，我還想請教一個關于供應鏈這方面的問題，因爲我們現在戰略上面可能也從家電品類在往全品類去拓展，想請教我們後面計劃怎麽去做品類的拓展，尤其是在供應鏈這一塊，我們理解在已有的家電品類裏面，我們是有一定的資源優勢，但是其他的品類裏面是不是也會面臨一些難點?我們現在又在做哪些准備?謝謝。
黃光裕：供應鏈這一塊應該說我們分成叁塊，一個是招商，一塊是自營，一塊是定制。除了招商之外，自營這一塊我們是把它獨立成另外一塊業務，從線上平台、線下平台是分離的，它加厚和提升線上平台和線下平台的競爭力，當然並不是全部靠自有供應鏈來作爲主要支撐。這是第一個點。
第二點我們對供應鏈，建立專業的團隊進行選品，做以市場單品單量新奇特的産品爲主，由專門的團隊進行負責，這是第二個點。
第叁個點我們會在其他平台開店，我們將來還會再入駐到天貓、抖音、快手等。在條件適合的情況下，我們都會去入駐。同時我們還會向現在很多的代運營商提供供應鏈輸出，甚至跟他們聯合創建公司，這樣的話拓展我們的途徑。首先是從銷售這一塊，從進貨這一塊，我們大家都會共同去挖掘，通過我們自采和定制這種模式來做，這是要靠我們組建專業團隊來做，那麽現在我們的專業團隊基本上已經組織到初見規模了，這一塊我們將來會在社會通過不同的形式招攬更多的專業人才來加盟，也可能會放開股權合作，盡量擴大我們的供應鏈競爭能力。通過多維度的來完成這件事情，我相信從采購，從自營能力來講，這個應該說是國美獨特優勢，在這一點上，我認爲還是非常有信心的，謝謝。
徐卓楠：明白了，謝謝黃總。我這兒沒有其他問題了，也很期待後面的表現，謝謝。
黃光裕：謝謝。
高翔：管理層好，非常感謝有這個提問的機會，我這邊有兩條問題，第一條想問一下咱們怎麽去理解公司和京東以及拼多多的合作以及競爭關系，想請管理層大概說一下我們未來的一個戰略的想法，我先問一下這個問題。
黃光裕：跟他們的合作我認爲我們的心態和我們的戰略是開放的，我認爲誰也滅不了誰。只要你經營路徑對，誰制約誰我覺得都是暫時的，不會真正地能夠把對方排除在這個市場之外，當然這個是要建立在對的戰略，對的經營模式和實施路徑基礎上。
在這個前提下，我們不排除跟任何一方合作，我們把他們視爲是一個銷售的平台，我們到那兒去發展，去銷售、去引流，這個是我們要做的，他們跟我們的合作我認爲他們也是一種非常開放的心態，跟我們是一樣的。
從流量來講，我認爲大家也應該很清楚，現在模式已經很清楚，大家有沒有意願去做，能不能找到一個更好的模式，你投入的成本是不是比他們要更低一點，更有競爭優勢，你完成的速度是不是能夠更快，獲得市場份額，也就是這點差異。
對于獲得這個規模和流量來講，我相信深懂零售業的人在這個市場上只要有一個勝出的戰略，我認爲應該是時間問題。所以國美也是非常有信心的，剛才前面也說過，跟他們之間相比，我認爲它們現在有規模優勢，但是他們投入很多，現在已經開始收割利潤，我們現在可以少掙錢，因爲我們規模還比較小，這是我們的優勢，他們發展到現在，我認爲他們也遇到了剛才我們前面列到的“3+2+3”的模式，我認爲既有他們的瓶頸也有優勢，當然也有他們的短板，這個都是我們的機會。
通過這幾個分析我們也梳理出了我們今天所跟大家介紹的戰略，這裏頭我認爲未來大家在零售業上，最重要的是線上線下互通，比如說配送、供應鏈是不是有優勢，是不是能夠做到最細致，形成閉環形成生態，我認爲這是參與這種競爭或者在這個裏頭生存的一個必備條件，只有這個我認爲一切應該都是時間問題，好，那麽剩下我認爲就是把工作做細，在營銷上、在體驗上應該有所差異化，定位有所差異化。
國美找到了路徑就是以娛樂化的手法來進行營銷，未來慢慢形成我們在市場上獨特的一個心智，有區別于現在電商以及類似抖音這些用娛樂化節目帶貨的模式，這裏我們就産生了我們的競爭力。因爲我們這種模式並不是僅僅賣貨，我們是希望帶動更多人來參與，形成自然的在娛樂過程裏來買貨，來賣貨，在娛樂過程裏進行分享，而不是簡單地爲了便宜。我相信這個將會成爲消費者有理由把國美的APP存在手機上，有理由在買貨的時候同時想到玩，在玩兒的過程裏想到買貨，能夠在國美的真快樂平台上進行交易，需要體驗的時候可以到國美以網格化規劃出來的這個線下門店去進行體驗。可能它是能做到就近體驗。這些我認爲都是國美能夠勝出的可能，我們的布局也是這麽布的，戰略也是這麽制定的，我相信我們未來會用盡可能細致的手法和盡可能快的這個時間去實現這些戰略。謝謝。
高翔：好的，非常感謝黃總。我還有第二個問題，就是財務方面的，公司目前的負債比例是有所提高的，那麽未來在減債或降低負債率方面有哪些部署呢?
黃光裕：我覺得看待國美零售應該從幾個角度去看，要分爲六個平台去看，我認爲它在初期可能是要虧些錢，當然我們力爭投入的成本會比同行的同期要低很多，我相信我們就能節省很多的現金流，再一個我們有優勢，通過線下進行引流，另外一個就是我們從服務用戶的角度來做，可能能夠産生更多的粘性。
另外一個我們追求盡可能地做到現金流爲正，這是從更好的角度來看，資金流來看我們的規劃應該說基本上是能夠做到這種正向循環的。那麽對于負債率，對于國美電器通過我們線上線下精准定位之後，引導市場、引導商家去做精確的定位之後，捋順這個模式，線下可能這個門店應該說還會進入盈利狀態，占用資金應該不會很大，可能就裝修用一點點錢。從供應鏈角度來講，電器類業務今年我期望它應該能夠實現盈利8個億左右。
對一些其供應鏈其他公司，我認爲這一塊的話可能剛開始幾個月會有一些費用，但是在這一塊是采購商品要進行銷售，講究的還是追求總的利潤更高，市場份額更高這個維度去做，這裏頭必然它的資金就周轉得會比較快。所以這一塊我認爲也應該它是實現正向現金流，會盈利的。從這個角度來看的話，資金流有多一點我們認爲會更好，我們的競爭能力會更強，做起來更加遊刃有余，少一點甚至不融資，我們也認爲我們能夠覆蓋得很好，不會影響業務太多，這個是從資金運用的角度來講。
從負債率來講，表面看我認爲這幾年來特別是近幾年競爭能力下降以及加上疫情之後，確實是造成了一些虧損，但這個數額從未來來看，我認爲它還是一個小數目，不會太多，通過未來現金流的補充以及盈利能力的提升，我認爲這一塊能補一些。假如將來有機會或需要的話，有些融資我認爲是可以的，另外，我們希望在構建整個線下網絡的過程裏，能夠增加一些好的資産，補充我們的現金流，補充資本金，這樣的話也能降低一些負債率。
因爲這幾年的虧損負債率還是比較高，這一點我認爲我們應該能夠盡快地妥善解決這個情況，這也是我們努力的目標。謝謝。
高翔：好的，非常感謝黃總，我這邊沒有問題了。
方巍：您好我再補充一下，我們現在是幾大平台往前發展，我們的供應鏈平台中的電器類業務，期望可以實現盈利八個億左右，謝謝。
丁浙川：非常感謝管理層提供這個交流機會，我這邊就一個問題，基于我們剛剛說的六大平台的戰略，黃總這邊能不能給一些稍微具體一點的關于我們未來的一個經營層面的一些指引?包括收入或者利潤。謝謝。
黃光裕：稍微具體的指引，這個可能不太好給，我們今天從管理層來講，未來努力的流量也好、GMV也好、網絡的拓展也好以及一些其他的，我想可能要看你們對我們管理層的信心來分析判斷一下了，這些東西都是我們努力的目標。謝謝。
丁浙川：好的，謝謝黃總。
方巍：我稍微再補充一下，實際上我們剛才跟大家交流過程裏面，也都進行了一些數據的初步的分享，因爲實際上可以看到我們的線上平台期望 18個月以後會有一個月活1個億以上的發展，當然現在目前您可以看到1季度的一些我們的情況，其實還是非常良好的。
現在目前從公司的策略來說，實際上也分到了每個月，因爲是屬于上市公司，數據有些敏感，所以我們會實時也會跟大家進行溝通交流。在門店和供應鏈平台上，我們也說了一些具體的數字，在這裏面我們就不再重複。所以也是希望大家，可以不斷地去關注我們線上平台裏面的日活、月活以及在我們供應鏈平台裏面品類的擴張，及我們目前在供應鏈平台裏，從多維角度，從電器類、定制類等發展變化，以及多樣門店發展的態勢，也希望大家多關注，我們也會不斷地定期跟大家來進行階段性的戰果的分享，謝謝。
黃光裕：我也再補充說一句吧，這裏頭分成幾個板塊去看，像剛才舉例說的國美電器，這一塊我們認爲它是供應鏈裏有能夠努力實現盈利的能力，其他可能比如真快樂平台可能還是會有一些虧損，大概是這種情況。這裏頭比較複雜的我們國美建立的是一種經營鏈條，是一個生態圈，所以這裏還麻煩你要多做一些分析。謝謝。
丁浙川：好的，謝謝管理層，我這邊沒有別的問題了。
黃光裕：好，謝謝。今天非常感謝大家參加今天的會議，拜托大家多關注國美，希望大家給管理層更多的支持和信任，我們也將會盡自己所能去努力把這些事情做好，平時也請大家能夠多向我們提供寶貴意見。謝謝大家。