智通財經APP獲悉，週一，國美零售(00493)公佈2020年中期業績，數據顯示，國美零售上半年營收190.8億元，毛利約爲17.13億元，毛利率約爲8.89%，集團資金充足，於2020年6月30日，集團的現金及現金等價物約爲114.37億元。
業績公佈後，國美零售首席財務官方巍、投資者關係總監張景行出席了隨後舉行的電話會議，解讀財報要點並回答了分析師提問。
以下爲電話會議實錄內容：
主持人：女士、先生們，大家好!歡迎各位參加國美零售控股有限公司2020年中期業績電話發佈會。首先請允許我介紹線上管理層代表，他們：首席財務官方巍先生、投資者關係總監張景行先生。各位，本次業績發佈會分爲兩部分，首先由管理層爲我們做業績講解，然後有問答環節和各位交流。接下來由管理層講解2020年中期業績表現。
方巍：大家好!我是國美CFO方巍，非常感謝大家來參加國美零售2020年中期業績全球投資人會議。今年上半年公司圍繞到店、到家、到網、社羣四元一體零售模，穩步推進。在既定戰略部署指引下，我們已經勝利完成了建設樂觀投入期。實現了建設第一階段目標，並且經歷了衛生事件所帶來的壓力測試，從下半年開始我們即將在戰略第一階段取得成果基礎上如期的快速開展第二階段對家生活戰略延展和升級，進入更廣闊的線上線下雙平臺發展週期。
首先我今天先跟大家介紹一下我們戰略第一階段的一些具體的數據，現在大家從財務數據上，因爲受到衛生事件影響，可能整個銷售、毛利這個方面都有一定的下滑，但是今天我主要要講財務數據後面的一些指標，讓大家清晰看到整個國美戰略第一階段它的實施的路徑以及完成的情況。剩下我開始給大家講馬上開展的第二階段，對家生活戰略延展。所以整個報告分兩部分。
戰略第一階段，今年衛生事件作爲突發事件，雖然年初帶來很大沖擊，但是也加速了整個行業變革，國美在挑戰中找到機遇，快速進行了響應，積極進行戰略調整。同時戰略第一階段也順利經受住了壓力測試。從上半年整體經營來看，在收入端在衛生事件嚴重的第一階段，國美線下門店還是受到了很多的影響，我們在衛生事件第一季度的時候90%以上門店暫時都無法營業，商品無法送貨入戶，使得銷售有所承壓，特別是在這種大件的家電銷售商品方面，第二階段開始，線下門店陸續恢復營業，各地拉動消費趨勢明顯，公司也進入了直播等等方式，使得銷售收入迅速回升，所以我們可以看到銷售額雖然整個上半年銷售比去年有一個比較大的下浮，但是銷售額二季度環比比一季度提升了103%，並且我們在6月份形成了當月正向的銷售，現在目前7月、8月這兩個月也都是形成了正向的銷售，預計8月份整個當月銷售收入將實現雙位數增長，所以大家可以看到整個銷售呈現了我們的鉤子型發展，特別是在今年下半年開始兩個月應該還是呈現了非常好的銷售增長態勢。
截止到8月底，公司共舉辦10場超級直播，累計實現了銷售額57.3億，特別是8月28日，剛剛結束的買遍中國山東場直播得到了頭部媒體平臺山東的政府及品牌商鼎力相助，共有超過700萬網友觀看直播，8月28日當天直播全渠道累計銷售額超過14.57億元，打破了央視新聞帶貨直播以來的最高紀錄。今年上半年社羣+國美APP產生GMV增長超過70%，單日社羣+國美APP單日，社羣數量大幅增長。今年上半年社羣數量增長超過40%以上，觸達用戶增長也超過65%。
社羣下單轉化率高達30%以上，遠超同業平均水平，同時上半年整個國美完成各類主體不同規模的直播超2000場，累計觀看人數已經過億，在下沉市場和新業務方面縣域店收入佔比提升到8.12%，來自新業務佔比也大幅提升，提升到7%。雖然上半年有種種衛生事件的問題，但是我們可以看到國美整個社羣和圍繞社羣的私域流量大幅增加，在社羣裏面觸達用戶數也大幅增加。同時國美利用了直播形成的一個很高速的聚流，同時快速發展的這種加盟的縣域店收入大幅增加，佔比也大幅增加，新業務佔比也大幅增加，這些都是在衛生事件下可以看到國美我們在年一系列政策，在今年上半年壓力測試中都較好體現。
毛利端上半年各家電品類不同程度出現單價下降情況，加上線上佔比提升3C低毛利的提高，第一季度承壓。但是第二季度迅速恢復，第二季單季恢復到16%，今年上半年整體毛利比去年還是比較大的下降，但是二季度我們已經恢復到常規的水平。今年上半年定製差異化商品比例也大幅提升，已經由37%進一步提升到45%，爲未來國美在打造定製化和嚴選化商品打下非常好的基礎。加上集成化具有先天優勢，預計下半年逐月保持毛利行業優勢。7、8兩月毛利率已經恢復到17%水平。
費用端，上半年公司大幅度縮減費用，包括租金、薪酬、營銷整體經營費用率大幅下降，整體減少約7.8億，同比下降超過26%，其中人工成本減少了3.54億，租金減少3.2億，廣告費用減少1個多億，在這些我們也利用了整個上半年情況大幅度進行了費用縮減，而且這個費用縮減從租金方面應該他是常態化的，所以也爲國美在未來的發展形成一個更低成本運營打下一個基礎。
在經營利潤層面，二季度6月單月實際上庫存週轉天數顯著下降。下降到43天，同比2019年6月份優化了17天。可以看到國美隨着整個銷售的提升，庫存週轉天數實際上也是大幅度進行優化。這也給國美帶來了更好的經營現金流。
所以國美的經營現金流是正值。除此之外，公司在最爲兇險的時候，公司3月10日如月償還美元債本息合計4.78億美元，實現了對投資人承諾。目前公司擁有現金及現金等價物114億，流動性非常良好。公司在第二季度實現了經營層面上的基本持平。
4月19日、5月28日分別於拼多多、京東達成資本、商業上戰略合作，合作後，公司進一步進入兩大平臺更好拓展線上業務，併爲線上線下融合尋找到有利合作伙伴，本報告期內做京東及拼多多銷售收入增長超過100倍。社會責任方面，國美上半年不僅經受住衛生事件對自身經營考驗，還在衛生事件期間積極投身公益事業，在衛生事件爆發之初火速支援抗疫前線，開通武漢物流綠色通道，針對武漢進行多品次精準援建，累計向前面抗疫有關機構捐贈物資數萬件，並進入國家防疫重點白名單範疇。
上半年遵循到店到家到網、社羣四元一體，夯實了第一階段成果。社羣方面，2020年全年預計增長率及觸達用戶數的增長率都會超過50%，國美將形成自己覆蓋高中低頻全品類商品和服務的高質量私域流量，爲本地生活綜合零售平臺發展打造牢固的基石。到網方面，今年年初開始國美大膽嘗試了直播帶貨方式，取得突破性成績，通過不斷探索，我們現在已經逐步形成了具有國美特色的知識型內容+頂級流量IP+沉浸式場景的直播模式，給用戶帶來了更好的獲得感和滿足感，從而高轉換率，通過高頻社羣互動快速彙集了規模巨大且精準的私域流量。
今年上半年也嘗試了多渠道營銷方面與京東、拼多多達成戰略合作，初步完成了這兩方營銷、商品、流量等方面的融合。到店方面，依託線下2800家門店在一二線城市動態優化門店佈局，以一大帶多小航母式結構，使門店成爲一個承載體驗中心+流量獲取地+數據基站+服務觸角多功能載體，我們通過線上線下融合等多種方式促進了門店實現了人效、頻效、經營效率提高。上半年5、6月乃至7、8月份得到充分體現。
到家方面，目前國美管家覆蓋全國2000多個市縣，滲透率達到92%以上，每年可產生300萬次以上入戶機會，藉助電器零售自帶的入戶屬性，解決用戶問題同時，促進產品復購，提升用戶黏性，我們的目標就是通過不斷打造和完善專業化的隊伍，爲中國上億家庭提供有溫度的專業的服務。
另外作爲零售基建一個重要組成部分，物流一直是國美一個強項，旗下的安迅物流是中大件配裝領域領導者，除了服務國美用戶，還與華爲、小米、格力電器達成戰略合作，對外物流佔比已經達到40%以上。與此同時，國美還開展了本地閃電送，滿足消費者送達需求。
以上就是公司上半年主要經營情況，下面給大家介紹戰略第一階段勝利完成基礎上國美將全面進入戰略第二階段建設和實施過程。
我們可以看到在PPT第23頁有我們整個戰略第二階段實施路徑戰略圖。我們根據這個戰略圖，先看整個宏觀環境，也促成了我們在非常有信心能夠將現有戰略圖實施完成，並且取得優異的成績，宏觀方面首先看宏觀方面，根據宏觀經濟政策指引，中國將以內循環爲主，國際國內互促雙循環發展新格局正在形成。
今年國家已經陸續出臺了各種鼓勵消費政策，包括六保六穩，減稅降費，發行消費券等措施，擴大內需消費，家電層都齊心協力投入，家電行業產品零售渠道營銷服務模式歐在創新升級，國美在這個大環境下打破邊際，從電器向更大範圍拓展，以滿足用戶全方面需求，構建一個線上線下雙平臺生態圈。
另外我們也看一下整個行業，我們看到整個零售平臺現狀和行業存在着一定問題，目前從現狀來說，用戶的平臺消費習慣已經被教育形成，各大平臺目前已經開始收費，而且收費越來越高，現有的平臺經營方式陳舊，很難突破。另外目前很多互聯網平臺缺乏線下平臺場景，也無法開展線下社羣營銷，這些目前行業存在的一些現狀和普遍的問題恰恰也是我們從國美看到國美的機遇，因爲目前這些問題利用國美的場景都是可以有效的來予以相應解決。
國美作爲一家擁有33年曆史和經營底蘊的企業，線上線下均有廣泛佈局，線下擁有近十萬營銷隊伍，覆蓋在全國2800家門店，總部一聲令下，全員統一性的高效執行體系。以實體店爲中心，利用網格化社羣形式向周邊三到五公里社區進行服務，以員工作爲紐帶，在店面社交環境中實現於用戶面對面、點對點溝通，增強用戶信任感，獲得穩定交易量和較高下單轉換率。
線上擁有商品交易平臺、社交分享平臺以及幾十萬線上社羣和幾千萬社羣的用戶，在不斷擴大社羣數量和提高社羣用戶活躍度同時，實現從員工觸達用戶到用戶觸達用戶的社交裂變，我們通過內容營銷擴大聲量，提高用戶黏性，通過提高供應鏈選品能力來增加成交率。通過產品和技術迭代提升公司互聯網平臺和技術工具不斷革新和成熟。
以上就是國美在線上線下的能力。國美目前是國內唯一定位於社交+商務+分享全品類線上線下雙平臺。過去我們圍繞價格優勢、服務標準、信用口碑，在家電垂直領域做到行業領先。在現在我們將要以更加開放和快速的理念，滿懷信心、充滿期待邁入戰略第二階段。希望第二階段戰略打造，打造以用戶思維、平臺思維、科技思維爲導向的新國美。
下面我具體跟大家講一下戰略第二階段。戰略第二階段以線上線下雙平臺+自營和第三方外部供應店，雙軸驅動、四輪驅動，建立國美生態圈。平臺我們將多年深厚積累的能力以平臺模式釋放，引爆更多嚴選商品，提高數字化智能管理工具，服務外部商家和整個社會。拓展平臺戰略核心目標是針對目前零售平臺所面對營銷和場景等等問題，剛纔我們前面已經羅列了現在行業存在的問題和現狀。讓商家在線上和線下都能以最低成本、最高效率實現自身運營能力提升，爲其多方位賦能，爲平臺廣大用戶提供最優性價比商品和高標準服務，實現人無我有、人有我優，最終形成國美自身商戶和用戶多方共贏，以線上平臺主導全量業務，線下平臺選擇性落地，實現線上商家百分之百線上交易。
平臺維度線上方面，擁有本地零售運營能力，用戶端以千人千面模式，協同發展，爲不具備線上運營能力的線下商家提供數字化工具和社羣運營，使商家費用率顯著降低，同時向線下精準導流，向第三方外部商家賦能，同時隨着消費環境不斷髮展，交易線上化趨勢明顯，線上運營將成爲行業發展觸發點和遙控器，通過各種大數據手段和社交媒體方式，使平臺擁有流量分發、線上交易等等智慧辦公功能，形成智能決策系統。
平臺線下平臺方面有兩個核心，第一，通過線下平臺精品展示和體驗。第二，採用生活+方式形成家服務。在精品展示和體驗方面將利用國美門店網絡優勢以電器品類爲樣板，選擇性爲不具備線下實體的商家提供精品展示，力爭將其線上供應鏈效率提升40%，並實現線下爲線上引流效應，形成流量互動聯盟。
我們將利用+服務等等形成生活家。國美爲+服務賦予新的經營模式和經營內涵，我們將+客廳、+餐廳、+廚房、+秀場、+維修等等場景，以娛樂化營銷爲主題，爲用戶提供餐飲、娛樂、購物、休閒等等全方位服務。同時作爲一個社交場所提供情感交流、會客、休閒等等形式場景互動，滿足社區、家庭不同年齡段、不同收入階層差異化服務的需求。通過國美專業服務團隊實現分時段和全場景的覆蓋，形成生活品質的全面提升。
我們同時將藉助網格化社羣營銷方式，以家服務進行展示，使得區域內分階段的用戶成爲國美忠實會員，並覆蓋到主要的個人日常消費，從而形成交易轉換原始動力。
以上就是在平臺方面。下面跟大家介紹一下第二階段自營方面，自營方面裏面我們首先先看一下電器方面，國美電器將重新重整供應鏈，以高效率、低成本運營模式繼續打造產品豐富度、最大化和具有價格優勢家電體系，通過營銷工具創新突破提高市場佔比，儘快恢復國美在家電市場的原有的地位。我們力爭在後年的上半年實現門店數增長20%，交易規模提升40%並實現在家電方面持續盈利。非電器方面目前通過嚴選+的模式拓展了非家電品類，完成了生鮮超市、全產業鏈透明化家裝設計，並不斷打磨細節，完善經營模式，逐步大力推廣，以最優質產品和服務增厚國美的生態圈。
同時我們大力度加強定製能力，目前國美在家電領域的定製化比例已經達到了45%，這是國美優質供應鏈的核心競爭力之一，也是綜合毛利率可以穩居行業前列的原因。未來還將繼續通過最優的價格+高標準的服務夯實在電器和非電器方面差異化定製能力，將數字化選品範圍從家電延伸到非家電，把強控上游供應鏈優勢充分發揮出來，進一步擴大定製化的品類和規模。另外我們將全面開放自營的供應鏈體系，我們目前將全面開放自營供應鏈體系作爲重點戰略，通過多渠道銷售優勢向外賦能，同時通過自營推動平臺業務大發展。我們相信國美作爲一家老牌家電零售商，與拼多多這個行業新貴實現互惠共贏，通過商品、流量、服務、物流和服務端各層面多角度合作，實現高中低端全品類商品和線上線下全場景覆蓋。
另外我們與京東合作，除了藉助線上流量優勢，將在聯合採購拓展非家電品類方面有更多側重，同時強化了在毛利空間和市場效果上規模效應。7月初京東自營百貨商品開始陸續上架國美APP，通過社羣與直播，直接推廣給消費者，爲更多用戶提供的滿足生活所需的物美價廉商品。目前已經上架了近2萬個SKU，未來有更多商品進行上架，8月10日國美與京東啓動了300億聯合採購計劃，這是2020年以來由零售平臺發起的最大規模家電和消費電子行業的採購，我們將與京東真正用開放的心態來達成更多的跨界的協同，形成資源的共享。
當然我們目前國美全面進行了開放，我們將會有更多的合作伙伴將參與到這樣的資源共享、創造更多商機，促進各方共贏的過程中來。在3-6線城市，我們繼續以輕資產運營模式快速擴展縣域加盟店，深度開發下沉市場潛力，這將成爲國美3-5年持續業務新增長點。大家從今年上半年3-5線銷售佔比也可以看到這樣的趨勢。
另外我們在第三方外部的供應鏈方面我們可以看到對於第三方的外部平臺供應鏈業務，我們也會通過先線下雙平臺，以嚴選+方式全品類進行招商，從而形成最優質商家，以及最豐富商品的的集合，匯聚成萬千流量於一體，流量之間還可以互動互補，互聯互通，發揮乘數效應和規模效應，形成平臺良性循環和擴張，併爲同時第三方外部供應鏈也爲自營供應鏈賦能，加速生態鏈條自主轉動。這是我們馬上要進行實施的戰略的第二階段，這是在第一階段上的一個昇華和迭代，我們也非常有信心能夠在今年下半年和明年以至於後年上半年完成。
同時我們在第二階段基礎上我們也部署了戰略的。在完成第二階段基礎上，也部署了戰略的第三階段。藉着今天投資者交流會，我們也把第三階段相對來說中長期的也跟大家做一個彙報。我們在實現在未來的一年半到兩年的時間裏，完成國美戰略第二階段。我們將準備戰略的第三階段策略，我們將發揮現有資源的優勢，並且撬動更多資源，以自營爲主的零售商大跨步成爲一個覆蓋線上線下雙平臺國美生態圈。生態圈內，平臺商戶流量匯聚，通過私域流量帶動獲取公域流量，各項業務相互依託，互動互補，以娛樂化社交拼購和分享返利爲營銷模式，以一店一業、一羣一業、千人千面爲特點，服務用戶和商戶，線上線下雙平臺協同，使我們離用戶更近，可以爲用戶提供更好的商品和更便捷的服務。國美將在強化現有經營業績基礎上重塑行業的格局，打擊行業的痛點。同時區別於他人經營模式，全面展開具有國美特色的平臺發展之路。當然我們也會在機會成熟的時候，將平臺向商戶免費開放。
總之，國美會在做好戰略第二階段基礎上總結經驗，並佐證理論，相信戰略第三階段模式將會更精準、更成型、更美好，我們已經在準備，力爭每半年一個大變樣，這是已經找到的國美在大發展週期的路徑，也將促使我們推動更多中國家庭從品質生活向美好生活邁進。謝謝大家!
主持人：感謝管理層，接下來是本次業績發佈會問答環節。
提問：匯豐銀行，方總，有幾個問題跟你們請教一下，第一，關於上半年業績，從GMV口徑可以分享一下我們上半年的情況是怎麼樣嗎
方巍：目前國美GMV上次在盈警的時候也跟大家進行了一個彙報，大約是一個持平的狀態。總的來說通過線上產生GMV的增長。
提問：這個零售的轉化在其他的直播也是差不多嗎?我看比如買遍中國，有好多是非家電產品?
方巍：目前我們這幾場直播我們也在摸索一定的策略，我們從第一場五一的時候，我們跟央視形成了一個模式，這個模式已經拓展到買遍中國31個省市，目前已經做了五場，後面還有20多場。第二，我們跟浙江衛視進行了一個娛樂化直播模式。第三，我們跟供應商形成了一個供應商營銷模式，現在隨着營銷模式成熟性，其實我們是從幾個維度在形成一個流量的匯聚。比如說我們這次拿8月28日山東這次直播來說，首先政府站臺，目前由政府直接驅動的來形成在他最好的全城廣場形成了一個聚流量。政府也通過政府平臺形成了更多的非家電的企業參與到裏面。政府在形成給我們一個引流過程。當然我們通過平臺也在促整個政府的消費的一個進程。第二，通過媒體、通過央視形成了快速傳播。
我們目前在通過國美的APP已經形成了一個在8月28日我們已經形成了在國美APP小程序裏面形成500多萬人會聚，原來最早是100、200萬人，現在是500萬人。同時在央視抖音、央視其他去早拼多多也形成了會聚，這是流量會聚逐步從廣域公域流量向私域流量會聚。第三，把供應商一些爆品貨，有些是常規貨，有些是嚴選，國美會採用嚴選方式，同時也開始揉入定製的東西。比如8月28日這場直播給國美帶來銷售的GMV轉換到銷售規模已經超過70%，也就是說剛纔我跟您說的是一個平均數，現在逐步自營的銷售規模產生，而且他自己給國美的社羣和月活，我現在跟大家分享的很多是月活，還沒有進入日活階段，月活也進行了流量會聚，而這部分流量的成本是非常低廉的。
您可以看到上半年，我們這麼做過程中，其實是互爲站臺情況下，廣告成本大爲縮減，我們利用自己的品牌跟各地媒體、政府形成自己的流量同盟，向我們私域流量導流，導流過程中快速轉換成私域銷售收入，當然採用嚴選模式、定製模式也產生了高毛利。
提問：線上的毛利率比起線下是怎麼樣?
方巍：國美現在已經形成了雙平臺，線上線下互爲導流。它是什麼意思呢?線下每一個門店，2800多家門店在線上我們小程序、國美APP都有一個虛擬店，實際上叫做網格化一店一頁，所以一直在強調這個。我們線下的人員不僅可以到店提供服務，也可以在遠程，利用線上的工具也能形成一個本店的銷售。所以大家可以看到是在這兒。當然在轉化裏面形成銷售收入是形成在線下，這算做同店的。形成到的GMV是形成在了線上，形成了一個數字化GMV。
從產品端我們自己圍繞家電嚴選出來的，比如華爲系列X系列折屏的，這都是專門從華爲選進來的，這個地方的毛利，一個折屏機毛利大約我們可以賺25%，當然他現在貨源很緊。我們其他一些平臺，比如山東的煎餅，這是隻收取平臺費，因爲有政府搭臺，可能也會收取平臺引流費用，所以沒有體現在銷售收入裏面，大致是這樣。所以整個直播毛利成爲家電銷售收入的毛利應該還是很不錯的。
提問：可以請教一下7、8月份我們線下表現怎麼樣?除了直播之外，上半年同店數據掉了38.6%，這個在7、8月份怎麼樣?
方巍：7、8兩月目前同店是正值，7月份是單位數同店正向，8月份已經形成雙位數同店正向。拉平了是高個位數同店正向。7、8月份是雙位數GMV增長。
提問：剛纔說到第二季度銷售收入環比翻倍?
方巍：環比比一季度增長103%。
提問：第二季度毛利率是16%?
方巍：是的，第一季度毛利率較低。這張PPT第37頁有一個品類毛利率進程，也就是說第一季度其實我們幾乎大家電都賣不出去，第一季度主要是通過3C，您可以看到在第37頁3C佔比已經從原來19.3%已經到了27.5%，但是3C毛利，華爲、蘋果都很低。3C通訊毛利從8.5%到2.4%，前五大，爲什麼蘋果、華爲一下成爲第一、二大供應商，就是一季度衛生事件期間我們主要是在賣手機類產品。因爲中大件產品都無法入庫。真正恢復是4月中下旬進行恢復，全面恢復是6月份，逐步恢復是在5月份，5月份全中國第一個打出五五消費季就是從上海打出來，從那個時候中大件商品開始恢復。
提問：星展銀行，剛纔講到7、8月份有雙位數增長，拉平是高單位數增長，這個主要是線下帶動嗎?按剛纔講同店增長模式帶動。第二，品類來看的話，是什麼品類增長來帶動?
方巍：我們現在實際上可能想跟大家還是通過這次全球會議跟大家解釋一下國美未來是一個雙平臺+垂類的一個發展。雙平臺裏面，線上一個平臺，線下一個平臺已經成爲了一個影射的關係。影射關係裏面形成本地零售以門店爲主，大量零售即使在線上成交，因爲我們都是網格化影射，所以也落到門店裏。所以未來我們門店應該屬於一個立體化門店，所以可能現在目前大家還可以說是同店，我們內部已經叫店效，我先把概念彙報一下。
在這個裏面我們可以看到在今年7、8兩個月我們已經可以看到冰洗、彩電、空調，包括智能的成套品都有了明顯漲幅。當然這部分漲幅我們感覺到一部分是因爲我們已經在逐步構建網格化和私域流量，形成了社羣裏面的裂變方式。當然在這個裏面，同時我們也看到了一些確實有一些消費的反彈，爲什麼呢?因爲在很多的剛需的用戶實際上，特別是在中大件商品方面的入庫，隨着入庫打開以後，大家開始來進行延展。包括空調、彩電、冰洗、包括套品，其實增長都很大，可能是在這方面進行了一些帶動。因爲這些帶動，加上我們定製化的產品，所以我們毛利現在已經在7、8兩月恢復到衛生事件前水平。
提問：跟進問一下，這些品類增長主要是因爲量帶動，因爲單價方面按年同期來比?
方巍：按量出來的，客單價比去年應該是有所降低的，但是量確實是漲出來了。
提問：一二季度分開來看的話，二季度在經營層面可以打平，一季度大致虧損多少，在7、8月份我們現在這個狀況是虧損還是盈利的?謝謝!
方巍：我們整個上半年大約淨虧損26個億。一季度大約淨虧損23個億，二季度大約淨虧損3億多。7、8兩個月以現在數字來看是打平了。當然我們還是有信心今年下半年去打平的，當然今年全年因爲受制於今年上半年數字，可能全年還是虧損，但是總體來說應該我覺得趨勢朝這方面在走。當然我說的都是經營層面，如果加上一些營業外的，比如上半年還有CB產生一個多億的調整，如果下半年還有一些匯率的影響。
提問：最後一個問題，包括我們財務費用都包括進去了嗎?
方巍：包括，7、8兩個月剛纔彙報的都是包括進去的。
提問：剛纔漏了一個問題，關於直播的情況，之前講毛利率，我們在直播方面投入費用是怎麼樣的體現?到淨利潤水平的話可不可以跟我們詳細講一下。
方巍：我可以把這個數字跟您分享一下，算一下我們廣告投入，我們不算營銷費，如果算上廣告營銷費用，全年大約6-8個億，6個億左右。今年上半年我們減了1個億，實際上是4、5億。通過直播後，我相信我們有可能會把整個廣告費用再進行調整。爲什麼這麼說?我們更多是通過這樣的一些直播再形成我們品牌宣傳和流量會聚，等於一石二鳥，整個過程中是把原有廣告費投拿出來投入到直播裏面，來形成廣告營銷口徑，我預計全年廣告營銷費應該還會再減少2個億，所以您可能在算帳的時候可能得這麼來進行獲取。謝謝!
提問：碧雲資本，有一個小數跟您確認一下，您說的7月份個位數同店增長，8月份是雙位數，這裏面同店是含了線上嗎?
方巍：含了，我們現在都是網格化的。線上現在目前基本上實現的全是GMV，線下實現的是銷售收入。
提問：您剛纔講垂直型平臺，這個供應鏈沒有什麼問題嗎?我們以前特別擅長做家電，但是再擴大到生鮮，還有一些其他品類，供應鏈上這個有難度嗎?
方巍：經過這半年，剛纔已經跟您彙報了，在火鍋燒烤食材方面目前已經打樣完成，在這條供應鏈上已經拉開，而且在門店裏面會有店中店延展。生鮮超市，我們跟其他在合作整合，我們現在初步完成了一些試驗。我不知道您是不是特別去看我們這張戰略圖，這張戰略圖裏面其實是這樣的，我們要打造成一個平臺的一個生態，在生態裏面有兩個軸，一個軸叫自營+第三方，如果我們在自營方面還沒有完成或者大家對我們沒有信心情況下，我們會引入第三方來合作。
包括您可以看到京東也是我們第三方，他的非家電供應鏈體系是延展過來的。當然我們自己有能力，我們自己就會擴，我們自己沒能力，我們就會在嚴選平臺，所以自營+平臺，這是爲了使商品最優質化，而不是僅限於電器品。第二，線上線下雙平臺。因爲我們本身已經成爲網格化影射店，您可以說我們盒馬所具備的功能，我們都具備，所以他已經網格化了這個過程。
線上給線下一店一頁、一羣一頁、千人千面賦能，線下做體驗，全量商品都會在線上體驗，精選商品在線下展示，這也是一個軸。這兩個軸驅動，線上給線下引流，線下給線上引流。電器垂類，垂類給平臺字樣，平臺做大給自營賦能，這是互動的。您對於非家電的電器自營是否有信心，沒有關係，我們一邊會打樣，我們沒有打樣成功的就會用平臺方式招進來最優質的供應鏈體系，整個國美生態就是靠雙軸+四輪驅動來形成裂變，大家在裏面形成吃喝玩樂場景，使國美從第一階段以電器來延展到家電、家裝、家居，在這個基礎上來形成家生活一個生態圈建設。我再把PPT第23頁跟你解析一下。謝謝!
提問：碧雲資本，我最後兩個小的財務問題跟您請教一下。今年中報裏面你的有息負債部分按道理來講還是下降的，我看負債、短債金額同比上少，但是爲什麼銀行借款利息還在上升?第二，就是貼現票據的利息其實上升的也比較多，這兩個原因是什麼?
方巍：從整個負債，我們確實是在3月10日把4.87億美元進行了償還，償還的時候它有一個結算，當時把所有很多利息都一次性折完，所以可能4.87億裏面含利息不一定是一個月一個月的，最後有一大塊，這是一個維度吧。第二個維度，我們的票貼是在增長的。票貼裏面的利率實際上大約是在4-5之間，所以可能會階段性導致了一些進程吧。但是從總體來說，我不是特別清楚您說的財務成本，您從哪地方可以看到?從整個財務成本，上半年大約是7.1億，去年大約是9.1億，所以整個財務成本我也是在降的。
提問：公告裏面第10頁是有完整的財務成本分項一個披露吧。票貼是上升了大約6000萬吧。
方巍：所以從現在目前從整個我現在目前財務的總體的負債，長債除了CB，美元債還掉，票貼略有增加，其他的票據使用應該確實，我現在使用的也是比較多一些。在今年衛生事件的時候，我們當時是在這樣，在衛生事件的時候我們儘量考慮到流動性問題，儘量把所有的能使用的額度都進行了提取。在提取進程裏有可能會造成我們成本的擡高，當然現在目前，因爲這也是爲了衛生事件準備，通過這個準備，你可以看到現在持有現金還有100多億，爲國美髮展第二階段籌備糧草。
提問：今年下半年預期財務成本是什麼樣的?跟去年下半年差不多還是?
方巍：我希望我們現金持有量能達到100億以上，我們也在考慮財務成本從總體來說，我會壓低整個財務成本，但是壓低多少可能今天還沒有辦法給你一個特別明確指引。我們在年底有一個公募債償還，目前我們跟投資者溝通的結果是有一大部分投資人願意繼續延長，但是從我們自己來說，是不是延長我們還在考量整個國際國內的環境來看我們是不是要囤積一定的糧草，所以現在只能說從長遠趨勢，財務成本會降低，但是我這個指標您說的具體的我沒法給做指引。
提問：上半年經營性淨現金流是什麼樣?
方巍：上半年通過了票據，應付票據週轉拉長了，應付帳款週轉也拉長了，因爲我們也跟廠家進行了有效洽談，大家都給了很多支持。庫存週轉天數雖然總體庫存週轉天數有所擡高，但是在6月份已經大幅下降，所以總的經營現金流19.9億正向。
方巍：今天非常感謝大家對國美的關注，國美現在目前正再一個第二階段剛開始實施的過程中，我們想通過今天全球投資人會和半年報給大家進行一次展示，通過這個展示首先第一個我們認爲每半年會有一個大變樣。第二，現在目前國美是國內唯一定位社交+商務+分享全品類線上線下雙平臺的企業，我們現在在這個裏面已經完成了，通過第一階段已經完成了線上線下的融合和本地化的網格化建設，同時我們現在全面開放，33年電器供應鏈體系開放給多渠道，通過開放我們也開放平臺，通過開放平臺形成我們電器及非電器品類擴大，在這裏面形成我們自己在家生活方面全面建設，通過全面建設我們希望能成爲一個科技型本地零售服務商，去形成一個以用戶、平臺和科技爲導向的新國美，也希望大家多關注我們，隨着這個轉型過程中，有可能我們的財務模型會發生一定的變化，但是所有的變化我們都是以市場、以銷售規模的增長、銷售趨勢增長和盈利爲導向來形成發展，所以在這裏面我們不斷跟大家溝通、交流，也希望大家能夠認知國美現有第二階段策略乃至第三階段願景目標，在這個裏面也希望大家給我們更多支持，謝謝大家!