8月18日晚間, 物管行業巨頭彩生活（01778）發佈中期業績公告稱，公司截至2020年6月30日止六個月，營業收入小幅下滑1.8%至17.8億元人民幣（單位下同），不過股東應占淨利潤錄得2.36億元，同比增幅達9.5%，相比2019年末股東應占淨利潤2.8%的同比增速而言有明顯提升。
公司包括物業管理服務、增值服務和工程服務三大板塊。其中，物業管理服務收入同比增長3.2%至15.1億元，在總收入中的佔比提升4.3個百分點，達到87.7%。毛利率方面，物業管理服務毛利率同比增0.3個百分點，達到26.8%；增值服務毛利率保持在94.4%的高位水平，使得整體毛利率穩定在32.7%。
並且，公司截至2020年6月30日資產負債率從2019年中期的63%，下降7.1個百分點至55.9%。總債務規模同比下降14.7%至人民幣22.5億元，由此帶動財務費用下降至人民幣8800萬元，同比下降20.1%，爲近兩年來半年度融資成本最低水平。
8月19日，公司於線上舉辦了2020年中期業績發佈會，會上管理層就公司過往半年發展、業績成果、戰略轉型成效以及下半年展望，與投資者和媒體做了深度交流，以下是智通財經APP整理的業績會問答實錄。
Q&A
問：公司從去年開始進入調整階段，可否請管理層介紹一下目前的階段性成果，這個調整需要多久才能完畢，回到較高的增速軌道？
潘軍：去年9月我們開始對領導班子組織結構進行第一次結構調整，到現在已快一年了。我們做了一下幾個方面的工作：一是人員架構的調整優化，原先彩生活分爲若干個二級集團，二級集團又在下面進行了區域的劃分，過去六年由於彩生活進行了大量收併購，我們在擴張過程中遵循原來團隊的工作習慣。去年下半年開始，我們進行了集團在二級架構的調整和整合，取消二級集團的存在，完成了合併，形成五大戰區、三個特區，黃瑋總還直接管轄深圳特區。
增強了效率，結構更加扁平化，權責更加清晰，我們也希望通過內部資源的整合來提升資源響應速度，重新讓奔跑的速度和效率快起來。
增強了資金回籠，以前我們做平臺性輸出、對外投資，這是近一年來尤其是今年重點調整和清理的部分，從我們的財務表現就能看到。
債務狀況，我們的債務有了一定的調整，雖然規模變化不大，但是融資成本下降了20%，超過債務下降的速度。
簡單來說，彩生活過去一年來和未來要做的，就是進一步優化管理細節方面做得不到位的地方。提升效率，我們做的就是擰毛巾的活，把原先比較粗放的管理系統精細化，這是過去、現在和未來都需要持續改進的地方。通過這些工作，讓我們的管理質量進一步提升，管理質量的提升也意味着未來我們有更強的能力。我們認爲雖然上半年增長速度慢了一點，但增長質量在提升，爲未來進一步提升規模打下堅實的基礎。
通過接近一年的努力，現在已經看到了一些成果，計劃再用一年左右時間，讓集團重新回到高增長階段，希望不負投資人的期望。
黃瑋：去年9月份，整個集團做了架構調整，這個架構調整主要是基於戰略性調整。彩生活原先更偏向於互聯網思維和邏輯，去年我們把線上和線下這兩條線都作爲公司的核心戰略，齊頭並進。基於這一戰略思想的調整，在這次集團的組織架構調整中，我們也是按照這兩條線進行梳理。一是成立基礎服務事業集羣，專門打造基礎管理品質和客戶粘度、服務場景的設計，這是我們以前做得比較薄弱的地方，這次專門圍繞這條線設立了一個部門。二是成立以IT服務作爲事業集羣的部門，圍繞原先在互聯網方面的創新產品、創新企業，更好地服務於社區，提高基礎服務效率，達到管理的精細化。
具體到這兩條線下一步的落實，主要是兩大塊，剛纔潘總講到增長的問題，我們要進一步打造客戶跟我們有粘度的社區鄰里關係、客戶關係，這次選取100個城市，彩生活有彩生活的核心競爭力，在價格成本控制方面有我們的特長，彩生活始終在低價市場佔有一席之地。這一塊更需要打磨出一個商業模型出來，所以這次選取100個城市，總結綵生活的低成本運營模型，在這種模型下一定要掙到錢，同時也要讓業主滿意我們的服務，達到雙贏，這纔是我們需要的結果。近半年來，我們已經建立了0.8元-1.2元，下一步是1.2元-1.8元，1.8元-2.7元、2.7元-3.5元，幾個價格區段都要建立服務模型。集團的組織架構調整之後，我們的工作目標思路就更加清晰了，對於打造商業模型提出了比較具體的要求，塑造100個城市的標杆項目。
第二塊是IT服務，原先我們已經有了“北斗七星”，這次提出新“北斗七星”，其實就是老“北斗七星”的升級版本，進一步提高管理效率，降低用工成本。我們的用工成本相比行業內的企業具有領先優勢，這些優勢也需要技術手段賦能，也希望在最近的改造中能進一步升級，讓基層員工在科技手段下提高效率，把品質做得更好。
問：彩生活業務拓展一直是比較獨立的第三方拓展，來自母公司的管理面積比較少，目前合約管理面積的增長有所放緩，未來公司如何計劃重回增長軌道？管理層剛剛提到藍海戰略，是否可以詳細介紹一下？
黃瑋：我去了很多彩生活的項目，發現彩生活0.8-1.2元的很多項目都管得非常好，業主滿意度挺高的。彩生活管理規模大，部分收購項目服務有瑕疵，這一塊接下來也要進一步加強。我們在覈心競爭力打造方面也是有競爭優勢的，今年還是立足於把核心競爭力固本清源，塑造標杆項目，100個標杆城市的口碑能提升，品牌知名度能提升，很多上市公司可能無法做這個價格區段的項目，我們爲這個價格區段做好準備，當他們做不了這個價格時，市場就會向我們招手，我對彩生活在這一塊的增長非常有信心。
IT互聯網方面，一方面是靠我們自己，重新打造新“北斗七星”，目前取得了非常好的成績，提高了效率。另一方面是我們跟京東、360一起打造智慧社區，也會慢慢取得比較明顯的實效成果，讓業主感受到高科技服務的力量，也會給社區服務賦能。
一個企業還是要靠核心競爭力，不是靠講故事或併購。只要我們把核心競爭力進一步塑造，真真正正落實，讓業主體會到我們服務的性價比，一到兩年之內能夠調整到位的話，後面的競爭力就會重新起來。
問：上半年公司債務總額繼續下降，財務成本有比較明顯的改善，請問公司未來在整體債務結構、債務水平方面有什麼計劃？
陳新禹：關於債務情況，今年上半年的報表中我們的變化比較明顯，整體來講目前是主動縮減債務的策略。從2018年中期的41.7億元，降到今年中期的22.5億，減幅巨大，尤其是上半年融資成本下降了20%，這是比較大的比例。2020年下半年，我們還會繼續降低債務規模，可能有一些新債更新，這主要是立足於債務結構的調整，把短期放得更長，抓住目前資本市場低息環境，進一步降低財務成本。
問：彩生活作爲頭部企業，面臨很大的防控壓力，也取得了很好的成績，可否請管理層講講在這次疫情防控中獲取的經驗，以及作爲行業龍頭，認爲這次疫情對行業發展有何啓示？
潘軍：這次疫情對全球來講都是一次大危機，但是危與機是並存的，從這一點來講，它是一個放大鏡，做得好的企業會變得更好，管理有缺陷的企業，可能面臨生存的挑戰。
通過這次疫情，我們認爲在盈利模式、商業模式更新以及產品迭代方面都會發生一次變革，讓行業二次價值發現的速度加快。彩生活在這次抗疫中表現出組織系統響應能力非常快的特質，02年創立以來已有18年了，我們的組織系統對應能力基礎非常牢固。一是我們的快速反應能力和執行力落地，給全國項目制定了統一標準的防疫行動方案，無論是一線城市還是縣城，防疫標準都能快速落地，使得我們管理的社區沒有發生羣體性疫情失控狀況。這些成績業主都看在眼裏，剛纔也介紹了，我們公司超過75%的項目受到政府的表彰或者業主、業主委員會的表彰與認可。
通過這次疫情，大家突然發現這個行業800萬從業人員對於城市治理、社區風險管控有着巨大的價值，是基層政策落地和社區治理非常有力的抓手，我們推出的政策都是加強基層社區治理。行業未來有着非常良性的發展機會，原先物業行業跟業主之間的矛盾比較多，通過這次疫情，彼此加深了認知、加深了感情，粘性會提高，而粘性提高後，未來會產生一些新的化學反應。
剛纔黃瑋總講到這次防疫期間我們跟股東京東、360一起做了很多科技應用方面的嘗試，比如我們跟京東合作的社區疫情智能管控平臺，使得我們和業主的信息互動有了極大的提升。比如社區智能無人車落地彩生活社區，我們在武漢使用之後，使得疫情防控手段進一步提升，也滿足業主日常生活的需求，在社區封閉的情況下，蔬菜供應、肉蛋奶的補充都需要物業解決，我們通過科技大大提高了工作效率。我們未來逐漸跟360合作的分佈式門禁系統、人臉識別技術落地，在質量和效率方面，優於傳統保安系統，對於社區治理和人員隊伍也有很大提升。未來社區應用場景中會有更多先進技術落地，管理模型將會更科技化、更智能化，以提升業主的滿意度。
總體來說，這次疫情是機大於危，對於行業來說，找到了更好的跟業主互動的模式，爲行業未來進一步提升價值找到了落地點。
問：最近兩年有很多物管公司上市，還有很多在排隊等候上市，彩生活作爲第一家上市的物管公司，如何看待行業的這個現象？是否感覺有壓力？彩生活如何看待其他公司目前估值比較高的情況？
潘軍：彩生活2014年6月30日上市時我就談到過，從當時來說，未來5-10年，中國可能會出現100家物業上市公司。一個很簡單的推理模型，大家會看到物業的價值，中國有房地產百強，大家都會推自己的物業上市。從目前情況來看，已經被我言中了，上週末看到一組數據，目前香港和A股上市的物業公司超過30家，總市值已超過4000億。我認爲再有3-5年，這個行業上市公司的數量一定會突破100家，目前排隊的還有十幾家，也就是到今年底可能有50家上市公司，現在還有一些大公司沒有動作，比如萬科物業。這種現象表明了行業的價值，最近大家又看到一個新的上市公司，叫貝殼，貝殼上市第一天估值就突破400億美元。
最近我看到一些資本市場的評論，這次疫情之後，有一句話很經典“所有傳統行業都值得被新模式和互聯網重塑一次”，這可能是未來最重要的趨勢。所以再看彩生活時，我們是有信心的，正如黃瑋總所說，首先是我們的核心競爭力是有差異化的，有低價藍海方面的支撐能力。其次是我們跟互聯網的結合能力，去年開始發生了一次重大變化，不再是完全依賴自身的團隊，而是學會跟優秀者合作，平臺的價值就在於整合，貝殼爲什麼會有這麼高估值？最重要的一點是上面跑的平臺有200多家，它是平臺的價值。三是我們是一家完全市場化運營的公司，未來五年會把這個市場全部碎片化，就像現在的房地產市場一樣，房地產16萬億，碧桂園的銷售額佔整體行業也就是5%，但貝殼的比重要高得多，爲什麼他會有這麼高估值？因爲他具備行業的整合能力。先不看眼前，眼前是碎片化競爭，還和母公司支持相關，剛纔黃瑋總也講到了，花樣年給予彩生活的住宅面積支持每年是百萬級的，碧桂園是五千萬級的，相差近十倍。從這個邏輯來講，現在看規模、看資源的免費性，大地產商附屬的企業短期內會有優勢，但物管行業是市場化的服務行業，從根本上來講，這個行業的本質不是高毛利的，而是高附加值的。按照這樣的方向，對市場化發育的企業來講，未來可期。我理解現在的估值，但我認爲大家更要看彩生活的未來。至於資本市場對行業的看法，我是很驕傲的，我們從事的是一個非常好的行業。
現在物管行業從業人員在房地產行業最活躍，投資者衆多，估值很高，很多優秀的人才開始進入物業管理行業，這對行業是很重要的趨勢。由於有資本的追捧，新上市的物管公司動輒募資幾十億、上百億，這樣就有能力進行行業科技水平的提升，我認爲這是個好事，整體行業能夠更好地服務業主，推動城市發展，社區是城市的細胞，當我們能推動行業、推動城市發展時，行業就擁有更高的客戶認同度、更高的客戶粘性，社區3.0纔會更快速到來。越多元化的市場，未來會有更好的模型出現，現在這個行業是估值千億，未來一定會出現萬億估值社區服務企業，十年後再來驗證我的預言。
問：彩生活總債在下降，但短債的比例今年中期有所上升，請問是什麼原因？是否有計劃調整短債結構？
陳新禹：短債從去年上半年的7億上升到今年上半年的17.3億，主要是財報結算時點原因。我們今年2月做了1億美元債，部分用來置換萬象美的收購融資，利用低息環境減少利息支出。截止6月30日，短債中的銀行借款約8.29億，從目前來看，這些借款在7月後已經陸續償還，目前已償還了3億。短債隨着年底到期會合理安排，到全年年報時會有比較明顯的改變。
針對未來的還款壓力，我們有比較完善的融資計劃，包括較長期的，2年、3年和更長年期我們都在安排，短債是時間性的，不用過多擔心。
問：最近新出臺《民法典》，有些條款提到對物業管理的監管，個別省市政府和行業協會也發起了對物業公司的星級評定、信用評價制度。作爲行業的引領者，彩生活認爲加強監管的趨勢對於物業管理行業和彩生活會有哪些影響？
潘軍：我認爲加強監管對於整個行業的提升是有幫助的，前面已經講了國家和政府對行業的價值，關注度提高了，使得我們的輿論環境、業主的市場環境有了更好的幫助。其次是遊戲規則更健全、更法制，對行業的穩定發展提供了長期的保障。三是有了詳細的標準，整體行業價值有了更好的推進渠道。最近我們看到住建部、民政部相關領導都提到未來競爭的遊戲規則會進一步明晰，會加強政府對整個行業環境的控制。隨着資本市場的涌入，行業整合也將是一個趨勢，小的、不規範的公司會在這一輪調整中出局，行業整體競爭路徑會更清晰、更法制、更規範，對於像彩生活這樣看長期的企業來講是一個大環境的機遇，所以黃瑋總剛纔說到我們得抓緊精細化管控能力，讓團隊管理素質得以提升，配合這次資本市場大潮，關鍵是抓住未來的競爭趨勢，這是我們團隊目前要解決的。
問：彩生活跟京東、360去年開始開啓了戰略合作，請問目前整體進展如何？未來是否還有新的嘗試和新項目落地？
黃瑋：增值服務是彩生活長期以來跟很多投資者對彩生活的認識有關，我們運用互聯網比較早，以前是靠自己探索，但從去年開始，不光依賴我們自己的隊伍，這支隊伍在進行梳理、精簡，更加集中和專注，此外我們也請了外援，比如京東、360，在一些模式上進行了探索。此外，我們還設計了健康碼小軟件，靠我們自己可能沒有那麼快，京動跟我們合作，一週之內就推出了，全國幾億面積的業主全是用這個軟件進小區，進行管控，比政府軟件更早推進落實。剛纔提到的送貨機器人是京東首創的，第一個在我們小區試點。京東快遞櫃提供的服務更好，對業主的包裹更妥善進行保管和服務，更重要的是我們也得到利益的分成和提升。跟京東的合作，無論從社會效益還是經濟效益，都會取得很多突破，這些突破一方面是彩生活本身，我們需要和這些優秀的企業一起努力，對京東來講，也需要跟社區一起創造新的商業模型，這是1+1大於2的事情。當然，這些模型的探索與創造需要一點時間，可能有些成功了，有些還不成功，但我們堅定地做好社區3.0增值服務，對物業管理的未來看得很清楚，我們還會繼續跟這方面的優秀企業進行合作和探索，我們自己在這方面也會有更多的想法和努力，相信會有突破和創造。
問：請問公司未來在收併購方面的計劃是怎樣的？最近很多公司都在做配股和發債，也是在爲併購做準備，彩生活是否有這方面的計劃？
潘軍：整個行業蓬勃發展，資本市場給的估值比較高，現在大家都在進行重大收併購的安排。彩生活在15年前就開始收併購，當時收併購價格很便宜，甚至送給我。彩生活上市之前收併購企業就接近100家，上市之後又收購了100多家，我們還參股了100多家，在行業內有我們這麼豐富收併購經驗的並不多。我們收併購很成功的開元國際、萬達物業都融合得非常好，但這個過程中也有一些教訓，進行收併購非常複雜，團隊如何融合、業務標準如何搭建，這是未來行業整合必須解決的問題。對於整體擴張來講，當我們完成了調整，還是會有，按照什麼樣的標準，每家企業都有自己的戰略佈局，彩生活仍然堅持關於精細化管理、低價藍海等必須有很大提升空間的方式。對於行業的整合，展望五年後，100家上市公司該怎麼整合，這個問題彩生活已經在考慮。
陳新禹：收併購業務是常規操作，彩生活在這方面不缺乏經驗，上市前、上市後都比較活躍。但收併購業務尤其大型收併購是很複雜的過程，而且是需要整合的東西。而彩生活收購萬象美，就是很大的收併購業務。彩生活完整地把收併購業務融合成自己的一部分，目前在行業內可能獨此一家。國企混改方面，航天也是一個非常成功的收購，收購過來之後業務增長很好。收併購業務方面，彩生活有着非常獨到的經驗。
至於未來彩生活是否還繼續通過收併購來增長，在目前這個點上，我們也不否認，有機會我們會去做。剛纔問到估值問題上，我們有沒有壓力，壓力肯定是有的，管理層肯定會尋求對投資人更有效的回報。但是不能只是簡單從估值角度來看，一個上市六年的物業公司和一個上市六個月的物業公司相比，我們對行業的看法有自己的經驗，我們不是追求單純的高估值。站在今天，回顧過去和展望未來，我會看清楚自己在行業的優勢和具備的特點。
彩生活的一個特點是規模大，有5.63億在管面積和3.6億收費面積，在行業是前三名的頭部，當管理對路時，我們的潛力非常大。彩生活作爲物業第一股上市不是偶然的，我們有先天的基因，即在低成本方面超強的競爭能力，彩生活98%在管面積是第三方，這在整個行業是非常與衆不同的數字。這在三線、四線、五線城市，都是非常有競爭優勢，未來的定位和增長有豐富的想象空間，而不是簡單的收併購道路。
大家從我們今年上半年的報表已經看出來，我們更加註重基礎物業，提升品質，強化收繳率，目前已經有比較明顯的變化了。同時，我們和互聯網巨頭京東合作，和360建立智慧社區，從原先自己進行互聯網方面的探索，到今天更加註重跟行業巨頭的合作，這就是目前的現狀。如果從這幾個方面想，我們還是很有信心的，我們會按照自己的打法和策略重新調整，走出自己的路。資本市場和投資人慢慢認清楚之後，也會給主流應有的估值和定位。
