這周最具轟動性的商業事件，莫過於專注興趣消費的名創優品(09896)大手筆投資入股傳統線下商超永輝超市。
智通財經APP獲悉，9月23日晚間，名創優品在港交所發佈公告，以62.7億元人民幣收購永輝超市29.4%的股權，其中包括牛奶公司持有的21.1%及京東持有的8.3%的永輝超市股份。該交易完成後，名創優品將成爲永輝超市第一大股東。這也意味着名創優品進一步擴大和完善了其線下零售版圖，正式進軍萬億生鮮零售賽道。
消息一出，零售界、投資圈乃至整個商業圈立馬沸騰，熱議聚焦於：名創優品爲何要當永輝超市的“白衣騎士”？這一近乎豪賭性的投資，能夠成就名創優品創始人葉國富打造中國版山姆、Costco的夢想？
這些問題，或許都能從11年前，名創優品誕生之初就找到答案。爲這一次，葉國富等了整整11年。
從廣州到時代廣場的成長故事
首先，我們簡單梳理名創優品的成長故事。2013 年，名創優品在廣州花都開出第一家門店，用了10餘年的時間，葉國富將名創優品打造成爲門店遍佈百餘國家、享譽全球的“超級品牌”。
截至2024年6月30日，名創優品集團全球門店突破7000家，其中海外門店達2753家。2023年5月，名創優品成爲首家入駐紐約時代廣場的中國新消費品牌。再到2024年巴黎奧運會前夕，名創優品全球最大旗艦店落地巴黎香榭麗舍大街。名創優品勇闖全球頂流商圈，跟LV、香奈兒、愛馬仕、迪奧、巴黎世家等大牌做鄰居。
回到名創優品起步的2013年，當時淘寶、京東等互聯網電商已深入熱心，移動電商也一觸即發，國內實體零售行業可謂哀鴻遍野。然而，名創優品仍然能夠打破互聯網電商的強勢圍攻，創造出新零售的商業奇蹟。
財經作家杜博奇曾寫作《名創優品沒有祕密》一書。他在封面上如此評價名創優品：“經濟寒冬中的一匹黑馬，關店潮下的逆勢崛起”。在線下零售幾經沉浮的歲月裏，這幾乎是給予砥礪前行的線下零售實體最高的褒揚。
吳曉波曾從6個維度分析名創優品成功的要素——商品直採、設計管控、快速流轉、帶資加盟、全球思維、粉絲運營。上述6點沒有驚人創舉，卻切中了零售業的要害。在堅決和高效的執行下，名創優品在寒意料峭的“零售冬天”打出一片天地。
智通財經APP看來，設計得當的商業模式，僅僅只是名創優品基業長青的表象，內裏則是以葉國富爲代表的實業家，對實體零售堅定的信仰——他們絕不相信實體零售會簡單輕易地輸掉未來。
國家統計局數據顯示，2024年1-8月，全國社會消費品零售總額約31.25萬億元，其中線上零售額9.65萬億元、佔比約30.8%。線下實體零售在國民經濟中仍然佔有舉足輕重的地位，其釋放的結構性的機會亦層出不窮。
作爲從零售戰場一路廝殺過來的新生代企業家，葉國富像曹德旺等企業家一樣擁抱實體經濟，堅定看好中國線下零售的未來。這種一以貫之的企業家精神，令葉國富在投資上極具魄力，敢於打破常規，抓住外界“看不懂”的機會，爲市場注入新的活力，也提振了行業的信心。
在宣佈收購永輝超市股份的當晚，葉國富表示：“繼續看好中國，投資中國，零售行業只要持續創新就總有大機會。”
這再一次證實，市場革新需要具有領導力的企業家進行引領，在這一層面，葉國富入局商超就像雷軍進入汽車行業，都需要非凡的勇氣，而其對線下零售、投資中國的堅守，就如同曹德旺等傳統企業家一樣，是當代中國少有的，具有高度社會責任感的實業家。
佈局“必選＋可選消費”，完善線下零售佈局
回到本文開頭提出的問題，名創優品之所以敢於鉅額投資永輝超市，底層邏輯是堅定看好中國線下商超的發展潛力。葉國富在9月23日晚間的電話會議中表示，目前，中國線下超市正面臨着20年一遇的結構性機會。
葉國富介紹，他在胖東來購買烤地瓜的經歷讓他記憶深刻，此後數家永輝調改店的實地感受，也讓他加強了對線下零售的篤定。葉國富認爲，不是線下零售不行了，而是傳統零售和傳統超市商業模式有問題。如今，以永輝爲主要代表的一批國內超市掀起了一場變革，這種變革將重塑中國線下超市的格局，而作爲胖東來手把手調教出來的永輝，有巨大的潛力在這場變革中脫穎而出。
站在名創優品戰略佈局的高度，當前消費市場有兩個維度，即可選消費與必選消費，這是集團開展自身架構建設與進一步戰略佈局的方向指引，其決策基礎是對消費市場多維度變化的深刻理解與前瞻性佈局。
名創優品聚焦興趣消費，佈局全球化市場，爲全球消費者提供富有情緒價值的“可選品”。這一戰略使名創優品在“可選消費”維度上佔據優勢，品牌承載着新時代消費者生活方式的表達，在消費升級的全球大背景下積蓄着巨大的增長勢能。
以生鮮零售爲特色的永輝超市立足國內市場，以胖東來調改爲契機打造中國版山姆，爲全民提供維持日常生活的特色“必選品”，以其極強的抗風險能力與穩定性，爲集團提供穿越週期的能力，以Costco開市客、山姆、Kroger 克羅格等爲代表的美國超市巨頭，是這種韌性的最好例證。
此次創新性的結合，名創優品打造了中國零售行業的新版圖：兼顧“必選+可選消費”，覆蓋“中國+全球市場”。由此，名創優品的線下佈局得以更加完善，這也將成爲其應對不確定性、穿越經濟週期、抵禦業務風險的強大支撐。
站在市場角度，這樣的有機結合能夠幫助企業在不確定的市場環境中平衡風險，實現“兩條腿走路”；從長期戰略來看，必選+可選的組合爲名創優品帶來了市場廣度和深度的雙重提升，既提升品牌的國際知名度與影響力，又進一步鞏固國內市場的基礎，爲其應對市場波動上了一重穩固的保險，同時也推動中國零售業態的變革與升級。
一次締造中國零售巨頭的重要契機
探究這一協同效應的成色，我們需要重點關注已經反覆提及的三家公司：名創優品、永輝超市、胖東來。他們之間能否形成良好的“化學反應”，首先要考量的是“東來模式”的優越性，其次是“東來模式”的可複製性。
以結果爲導向看，胖東來作爲把消費者重新帶回線下的“現象級”超市，其業務模式的優越性無需贅述。
在葉國富看來，“胖東來模式是中國超市唯一的出路”。胖東來模式與Costco和山姆會員店相似，重視產品，但更注重顧客體驗和員工尊重。員工工資高於行業平均水平，且提供良好的福利和假期。胖東來強調小包裝產品，更符合中國家庭的消費習慣。
此外，胖東來在服務細節上也非常用心，例如主動爲顧客更換有問題的商品。傳統線下超市的衰落部分原因是來自電商的競爭，但更重要的是其自身的問題。過去的超市多采用二房東模式，只關注收取上架費、條碼費等，而忽視了對商品和消費者需求的研究，導致逐漸脫離消費者的真實需求。
胖東來的成功同樣沒有祕密，只是將正確的事重複做、用心做，真正做到以人爲本。重視消費者體驗是實體零售的最大“公約數”，其中蘊藏着巨大的結構性機會，也是“東來模式”能夠廣泛複製的根本。
智通財經APP瞭解到，永輝超市通過“東來模式”調改取得了顯著成效。例如，鄭州信萬廣場店在調改後，首日營業額達到188萬元，是調整前的14倍;福州店的營業額突破110萬元，是調整前的6倍;西安店的日均銷售額達到160萬元。這些數據表明，永輝的改革模式具有全國複製的潛力。相信永輝超市在胖東來的幫扶下，一定能成功轉型，進一步滿足顧客對美好生活的嚮往。
名創優品與永輝超市的戰略協同則主要體現在渠道升級和供應鏈方面。名創優品管理層在電話會議上表示，公司計劃藉助永輝在全國的良好位置來升級其渠道，以提高在商業地產中的覆蓋率。此外，永輝的擴張將有助於名創優品在更多商業地產中獲得最佳位置，從而提升品牌影響力和業績。
此外，名創優品還計劃協助永輝進行自有產品的創新和開發，利用自身的經驗幫助永輝提升產品的差異化和毛利率。名創優品在這方面有豐富的經驗和資源，包括1400多個高質量的供應商和1000多名產品開發人員。名創優品管理層相信通過合作，可以顯著提升永輝的自有品牌和整體毛利率。
在智通財經APP看來，名創優品入主永輝超市，葉國富零售版圖的縱深再度增強，名創優品迎來嬗變爲零售巨頭的重要契機。
任何一項變革，都需要時間來完成，最終成效也要靠時間來檢驗。從創立名創優品到帶領其走向世界，葉國富用了11年。而下一個11年，中國零售市場能否在葉國富的引領下迎來屬於自己的山姆、Costco？從葉國富的堅定中，我們也看到了信心。
