智通財經APP獲悉，3月20日，綠城管理控股(09979)舉行2022年度業績發布會。2022年度，公司實現收入26.56億元人民幣，同比增18.4%;股東應占淨利潤7.45億元，同比增31.7%;基本每股收益0.38元，董事會建議派付截至2022年12月31日止年度的末期股息每股人民幣0.30元及特別股息每股人民幣0.08元。
報告期內，商業代建依然是集團最大的收入和利潤來源，于年內收入爲人民幣16.69億元，占整體收入的62.9%，同比增長了13.0%。增長的主要原因是地方國企、城投拿地增長，國企╱城投類業務增加，同時在政府“保交樓”政策下，公司利用自身品牌、管理及資源整合優勢，積極參與纾困類項目的代建服務，收入逆勢增長;同時，公司在2022年1月27日收購了浙江熵裏建設管理有限公司60%的股權，2022年度將熵裏公司納入合並範圍而增加自營項目收入人民幣1.81億元。
同時，政府代建收入達人民幣7.81億元，占整體收入的29.4%，同比增長36.6%。及其他服務收入爲人民幣2.06億元，占整體收入的7.7%，主要系公司上市前因未取得房地産開發一級資質而由綠城房地産集團有限公司投標且由綠城管理集團管理的項目本期實現收入人民幣1.65億元。
以下爲智通財經APP整理的綠城管理控股業績會問答實錄：
問：隨着行業變化，綠城對房地産輕重不同類型業務是怎麽定位的?綠城中國對綠城管理未來的戰略與管控方向是什麽?
郭佳峰：綠城其實很早就啓動了輕重不同業務的戰略研究，而且每年都結合市場進行回顧和更新。未來綠城中國重資産業務在投資端主要聚焦資源到核心城市，進一步提升我們項目中的權益比例。同時，也保持産品的研發和品質優先，我們的綠城2025戰略裏，就是TOP10裏的品質標杆企業，這是綠色中國的定位。
我們管理集團輕資産代建業務現在剛好面臨一個比較好的機遇，所以要順勢擴張，進一步擴大業務領域，完善全國化布局。我們要致力于打造中國第一的房地産開發服務平台，這是我們的一些定位和戰略。
第二，2020年，綠城中國將代建業務分拆上市，就是要讓綠城管理能夠獨立出去，發揮專業優勢。從當下的經營情況看，這樣的一個決定是正確的。未來會繼續保持綠城管理控股的獨立性，並在大綠城體系給予更多的資源支持，同時發揮輕重協同的作用，利用重資産區域公司的屬地化資源，助力代建業務的獲取，擴大業務的流量。
第叁，我們判斷中國未來的房地産開發會由輕重不同的模式組成，綠城有信心在兩個賽道保持領先地位。綠城中國要做住宅品質標杆，綠城管理要做開發服務標杆。
問：公司城投類項目增長很快，現在城投公司的資金情況如何?能否保障項目的啓動和交付?
李軍：我們剛才在PPT裏提到城投公司開工率比重偏低，其中最後一個原因我沒有說出來，其實它們也缺錢，城投公司現在面臨的環境也是一個比較困難的環境。但我們看到這個缺錢的狀態在快速改善，年初有一組數據可以看得出來，城投業務的中標開工率在快速提升。我們研究反思它背後的原因，實際上是當下房地産的金融政策是曆史上最寬松的。
現在出現了比如說關于信貸融資、債權融資、股權融資以及金融16條，甚至對房企的“叁線四檔”全部放開，上周還有降准的突發性利好，都是爲了恢複市場的流動性。而城投公司作爲地方政府的投融資平台，首當其沖會獲得更多的資金和政策支持，缺錢狀態會得到改善。
綠城管理很重視城投公司項目的啓動性，我們在承接城投項目時也有充分市調和背調，並且也非常重視當地市場的銷售去化能力，所以目前在我們城投項目的入口端，還是大面分布在長叁角和珠叁角等地方財政實力比較強的區域，我們有選擇地做城投類項目。
第叁，城投類項目有一個巨大的好處，就是它的場景穩定性非常強，城投項目剛開始的招投標周期會很漫長，但它有巨大的好處，就是中標後的履約過程很穩定。因爲城投公司也是國央企，依法、合規是它的底線，所以在這個過程中，我們有很好的工作環境，甚至在最不利的情況下，我們一個城投項目開盤銷售以後，市場下行的時候，我們也能夠雙方共同努力，最後把這個城投項目順利交付。背後的原因是城投的樓盤代表了當地政府的信用，是當地政府做的信用背書，所以各位可以理解，城投類項目的履約可達性、服務場景的穩定性以及代建費收取的可能性都是更高的。
問：剛才提到纾困類項目推進不夠理想，請問下階段公司如何開展此類業務?
李軍：剛才我已經描述到城投類的業務是我們已經形成了系統類的承接能力，但是纾困類的項目目前還在探索階段。雖然我們現在有一些成功的案例，比如江陰的恒大項目、廣州的奧園項目、重慶的佳兆業項目、杭州的泰禾項目等，都已經開工甚至到開盤銷售階段了，複工複産以及政府、金融機構都能夠達成一些初步的合作可能性，我們也積累了很多經驗。但這些都還是點上的突破，我們希望能夠形成面上的突破，形成一個系統性的業務導流。目前還在發展過程當中，我借此機會向各位展示一下未來戰略方面的思考和考量。
因爲我們在承接纾困類業務時有一個被動點，綠城管理控股是一家輕資産公司，爲了隔離投資類風險，所以是絕對不加財務杠杆的，也就是不出資的。但是實際上纾困類的企業最缺的是錢，所以我們在這個過程中就會産生不匹配。
因此我們現在在推的商業模式是什麽呢?尋找外部的金融機構或金融資源，搭設一個金融的能力架構，能夠對遇困的企業提供金融支持，重新激活這個項目。在這個過程中，綠城管理控股實際是在做一個征信背書，不是傳統意義上的抵押擔保，是通過我們對市場能力的輸出、口碑的輸出、品牌的輸出以及央企信用的一些背書，來給金融機構、地方政府、供應鏈、購房者信心。這種架構一旦搭設完成，金融機構會持續性地做一些融資安排，地方政府也會釋放它的監管賬戶，參建單位也是複工複産，小業主有望收到房子。所以這個架構會對整個房地産原本遇困的項目和企業産生非常積極的推動作用，是一個共贏的結果，我們認爲這是我們的方向。
通過這一方式能夠打造一個理想的狀態，即綠城管理控股的操盤能力和信用能力能夠形成一個更大的業務入口，通過與金融機構的外部協同，能夠幫助民營企業或纾困項目快速提升到與國央企在同一水平、同一維度上競爭的能力。
這也是我們一路走來能力提升的重要一點，相當于我們開始輸出品牌的溢價，收取品牌背後的超額收益。現在我們到了信用輸出的階段，相當于我們幫助遇困類企業，幫助民營企業，能夠快速躍升他的競爭水平，能夠進入到國央企同一隊列裏去。如果這套體系能夠做成，這是中國房地産開發新模式的一個重要極，也是綠城管理控股的創新方向。
問：看到綠城管理的運營效能在逐年提升，公司是否有一個理想目標值，有什麽措施保證能夠實現該目標?
王俊峰：隨着行業空間和公司業績規模的不斷提升，對運營效能的要求也在不斷提升。近年來，公司已持續通過各種措施提升運營效能，包括如下幾點：
第一，我們持續進行組織架構的優化和適配的調整。我們已經設立了區域公司架構，目前我們正在進行城市公司、項目群等架構的試點。我們強化區域公司和城市公司的目的就是更有利于我們貼近客戶和市場，帶來的好處也是非常明顯的，減少管理半徑，統籌優勢資源，深耕屬地市場，提升管理效能，提升我們的競爭力。同時，我們也對業務團隊人員的作戰能力進行了更新和加強。
第二，持續優化以結果爲導向的考核指標。我們把B端客戶重複委托率、B/C端客戶滿意度、經營兌現度這幾項作爲考核的核心指標，與我們的經營團隊績效、獎金進行強挂鈎。在經營中，我們會對經營兌現度方面進行考核，因爲這對委托方來講，是他最大的訴求，也是他最大的利益所在。對于我們而言，也是我們代建企業的價值體現，是我們業務的一個來源。
第叁，持續推進標准化、制度化建設。針對B端客戶，我們建立和完善了全過程和全周期委托方溝通及服務機制，我們也會在近期推出我們的“登山模型”，對這套體系所有的步驟、節點進行相應的規範化、固定化的明確。針對C端客戶，我們強化了客研體系，在市場解讀、項目定位，包括産品改進也會更加高效和優質。同樣，對于內部管理我們也做了一些戶型標准化、部品部件標准化，針對不同産品等級進行了配置標准化，設置標准工期等。這些都能夠使我們在代建開發領域做得更好，有更好的産品，效率也更提高，也能夠鞏固我們在代建行業中的龍頭地位。
第四，加強數字化建設，繼續完善“數字蜂巢”信息化平台。希望通過數據的推動，使我們的決策有更好、更快的依據，提升運營效率與效益。
總的來說，我們的人均效能已經在去年和前年的基礎上大幅提升。未來，我們也希望通過不斷地組織優化、能力建設，提升項目操盤能力，更高質量地兌現操盤結果，進一步提高委托方滿意度和經營兌現度，以保證綠城公司長期穩健發展。
問：在業績規模不斷擴大的背景下，如何保持綠城管理的品質?
林叁九：隨着公司規模的擴大、區域的延伸以及代建業態的不斷豐富，在管理過程當中對于品質的管控壓力如果說沒有，一定是假的。品質管控是企業發展過程當中必須去競爭和面對的問題，所以我們很有信心，在規模發展擴大的同時，能夠保持綠城M品質的不斷提升。主要從以下幾方面來分析：
第一，從經營層、管理層的戰略定位，堅持品質爲先，兼顧其他的原則，我在過去、現在和將來都不會改變。對于綠城優秀文化的傳承和堅持走品質之路，這也是公司發展的基石，也是代建賴以生存的基石，我相信這點是不會改變的。
第二，隨着規模的不斷擴大，我們將優化我們的組織架構，不斷做實做強區域公司、做強二級公司，縮短我們的管理半徑，提升我們現場的管控能力。在這點上，我們這幾年已經做了非常大的投入，在未來的日子裏還會繼續加強這方面的投入。
第叁，作爲代建企業，我們最大的資源是人，人是公司的第一産品，所以隨着規模的不斷擴大，我們將不斷地引進優秀的人才，通過綠城完善的培訓體系，不斷去培育、培養優秀的産品管理人員，來保證綠城規模擴大的同時，滿足人力資源的需要，這點是非常重要的。
第四，綠城管理通過這麽多年的積累，已經有一套非常豐富完善的管控體系，這套體系從設計到營造，從標准化到創新，從管理到供方技術，包括現在我們的信息化管理，還包括我們堅持了那麽多年的工地開放日活動，我想這些優秀的管理體系的傳承和發揚光大，也是我們未來這些産品品質保障的基礎。這點上，我們還在不斷地進行優化和完善過程當中。
最後一點，我覺得房地産企業特別是代建企業，需要有産業鏈上下遊的支持和配合，通過這麽多年的積累，綠城M已經有很多優秀的設計、施工、材料設備供應商，這是我們未來能夠産品保障非常重要的一個基礎。同時，綠城M借助于我們母公司完善的集采體系，這個集采體系也爲我們管理集團，爲我們所有的委托方提供速度更快、成本更低、品質更優的産品提供了保證。
所以，盡管我們的規模在不斷擴大，我相信在我們委托方的支持下，在投資人和社會各界的關心下，我相信通過綠城M所有人的共同努力，我們一定會堅守我們的底線，堅持走品質之路，爲廣大的業主提供更優、更好的産品和服務。
問：我們從銷售公告發現綠管銷售的産品均價在1萬4左右，綠城中國的銷售均價在2萬6左右，相差近一倍。請問未來還會保持這樣的市場區分嗎?另外這些業務都使用綠城品牌，會有市場沖突嗎?
郭佳峰：我先說下綠城中國銷售價爲什麽是2萬6，我看了一下，這可能是上市企業裏最高的平均價，這首先是與我們綠城中國的戰略有關系。綠城中國從一開始上市都是品質標杆，致力于改善項目的開發，所以其自身價格就會高一些。近幾年來，綠城中國的戰略進一步聚焦，投資更加注重現金流和安全性，所以我們主要在一二線城市比較多。在核心城市、核心板塊裏，我們的銷售均價就會達到2萬6，是相對比較高的，可能是房地産上市企業裏最高的一家公司了。
管理集團爲什麽是1萬4呢?大家也都能夠理解，因爲一線城市裏拿地的投資門檻高，競爭激烈，進入的開發企業以頭部企業爲主，他們都有自己的開發團隊，所以我們代建的機會反而少了一些，要取得這樣一個項目的幾率也會降低。現在看起來，我們管理的代建項目多數都在二叁線城市爲主，差別就自然而然形成了，這是價格差別的原因。
第二，關于品牌是否會沖突的問題。代建一方面需要綠城品牌，但同時也在更大範圍和更多的客群中建設綠城品牌，所以在共建品牌這個層面是統一的，兩家公司都要愛護和維護綠城品牌。當然，由于輕重業務的屬性不同，具體的品牌管控要求也有所不同。綠城管理在分拆上市時就已經推出了綠城M子品牌，隨着代建業務的發展，現在已經有了獨立和規範的代建品牌管控體系，未來會進一步完善下屬合聯營公司品牌使用。從這個角度來說，它是沒有沖突的，是統一的，同樣是兩個品牌的建設的過程。
問：看到公司的在手訂單超過1億平米，請問公司未來訂單的增長目標?以及如何確保行業龍頭地位?
李軍：第一，對整個行業，我們預判中國房地産中期開發規模將維持在10億平米左右，其中政府主導的保障類、租賃類用房建設可能會超過30%，這是中國房地産公用事業屬性的體現，也是共同富裕的推動。
有金融機構，包括AMC、股權類投資基金等主動的涉房投資，包括險資的主動涉房配置，我們認爲未來還是快速增長的，會接近20%左右的市場份額。投資會去中心化，這裏面政府端主導的保障房、租賃房建設，以及金融機構主導的涉房類投資，是需要一些專業開發服務的，這些都是代建的入口端，也就是說，我們有一個預判，未來中國代建的滲透率會達到30%以上，這是一個很重要的數據預判。
第二，作爲綠城管理控股，要保持龍頭地位，我們希望在代建行業中還能保持20%的市場占有，也就是10億平米、30%的滲透率、20%的市占率，算下來相當于我們每年需要新開工的面積是6000萬平米。也就是說，綠城管理控股未來的理想目標是要做到這樣的開發體量。我們反思目前的在手訂單、人員和情況來看，差距很大，我們目前還不能適配這樣的能力水平。所以要保持這個龍頭地位，可能還要重新去評估未來我們的業務增長。用曆史數據反算回去，我們未來要做到這樣的開發項目，代建項目要超過1200個，在手訂單面積要超過2億平米，我們的團隊人數要超過1萬2千人。也就是說，差不多在這個領域裏，我們都需要3-5倍的提升空間。
如何做到提升?首先肯定是組織結構，包括團隊的體系性建設、運營提效。我這裏做一個補充的概念，反而有一樣東西特別關注：人及人背後的組織文化。綠城管理控股是一家靠人驅動的公司，所以我們對核心團隊的關注度非常高，多年來我們形成了對代建這個關鍵崗位的素質和能力模型。正好這一波市場下行期給我們帶來了很大的好處，就是行業人才溢出，我們通過內舉外引的方式，吸收了不少優秀人才，最近代建行業第二股中原建業的前CEO馬曉騰先生加盟了綠城管理控股。我們還會再引進更多的代建人才，行業人才，形成公司真正的支撐。
當然，人才引進以後，要發揮他們的戰鬥力，發揮協同作用，更多靠的是組織文化。綠城管理這些年來在組織文化方面還是持續在推動，各位看到，我們去年針對代建的服務屬性推出了簡單利他的“蜜蜂精神”。針對代建的教練特征以及在不同階段的能力要求，我們推出了“登山模型”。同時，我們還鼓勵公司創新，包括一些金融類創新，包括我們在二級單位裏充分授權區域公司的建設。
通過組織文化的引導，讓這個組織快速地裂變。所以我們會打造更多的區域公司、城市公司、二級單位，讓他們形成更強的戰鬥力，這是組織文化背後的推動。
第叁，作爲代建領域的領跑者，因爲我們一直在“無人區”裏奔跑，我們沒有特別的標杆和學習的榜樣，急速奔跑的過程中也可能有一些疏漏的環節。但更重要的是，我們希望和團隊、和文化、和激勵在一起，研究我們的戰略和方向，也能夠分享國家、行業的利好。在這個過程當中，我們認爲方向很重要，我們認爲政策環境更加重要，所以借此機會也表達一個祝願，希望中國的經濟能夠快速地觸底回升，希望中國的房地産行業能夠穩健的發展。