智通財經APP獲悉，國美零售(00493)首席財務官方巍先生和企業發展與投資者關系部總經理張景行先生，于2022年1月11日下午舉行國美零售路演-線上會議。
以下爲會議實錄：
方巍：各位投資人，大家好。我是國美零售的高級副總裁方巍，下面開始我們這次的路演，也請我的團隊跟現場的各位投資人以及網絡的各位投資人能保持一定的對接。如果大家有任何的問題，也可以回饋到我們。
今天我想通過這次國美零售的路演，主要向大家分享一下2021年國美全零售生態共享平台目前發展已經進入到提速期，各項工作都已經按部就班。我想跟大家分享一下2021年12月份當月核心的運營數據。
首先是國美電器12月當月銷售額同比提升了40%以上。國美現有門店從電器賣場升級爲展示體驗新型門店。目前，我們已經同50%以上的主流供應商完成基于新模式的合同簽約。真快樂12月月活達6500萬，平均日活300萬以上。
托管業務運營穩健。國美家擬簽約項目83家，已簽約項目8家，管理面積20萬平方米。安迅物流第叁方業務比例已達45%以上，已建成涵蓋RDC35個、FDC77個、新零售店倉2437個、虛擬中轉倉689個的全國四級倉網，其中包含雲倉130個，倉儲面積合計超過500萬平米。共享共建已構建完成供應鏈平台、流量平台，實現數據共享、會員打通和積分互換，實現了KOL/KOC、生産商、渠道商叁端入駐，其中KOL/KOC1000個以上，生産商2000家，渠道商5000家。技術賦能方面，形成了多個技術平台，搭建完成數據倉庫，即虎鯨數據基礎平台；逐步完善用戶畫像平台，即馬良畫像平台；同時優化了管理工具平台，即鲲鵬數據應用平台。
接下來，我詳細介紹一下國美近期的業務進展。國美“家·生活”戰略在持續落地，目前已步入戰略升級的深水區，正在向以技術驅動的“全零售生態共享平台”蛻變。
國美零售發展的驅動力來自于技術迭代和創新。我們旨在對現有零售業進行全面數智化升級。我們認爲零售數智化升級絕不單單是IT能力建設，而是通過技術驅動，重新思考零售行業的人貨場叁要素，重構商業模式，強化對消費者的整個消費生命周期的深度運營能力，提升商業運營的效率，最終形成與消費者更加智能化的觸達與互動，持續提升消費體驗。
基于六大平台/産業公司經營數據信息，國美經營面向好，基本面紮實穩健。
線上平台：線上平台以真快樂爲核心，定位于打造線上購物廣場，集團供應鏈端的商品及服務均入駐真快樂，實現全量SKU銷售。真快樂的“樂”頻道已經上線，與“購”板塊形成了良性互動，整個樂和購的交易鏈已經完成。流量宣傳費等較同行大幅降低，形成了低成本高效率流量池。我們通過會員、數據、積分互通的共享平台模式及娛樂化營銷等工具賦能商家，通過營造娛樂化消費氛圍，激發用戶消費潛力，讓用戶玩得開心、買得暢快。截至12月底平台擁有線上商戶6081家，較去年末增長728%。
線下平台：國美現有門店正在進行全面升級。預計今年1季度，我們將同全部合作夥伴完成基于新模式的年度新合同的簽署工作。國美門店視頻導購全面運營，大大提升了線下門店的數智化水平。此番升級之後，線下門店將爲消費者帶來全新的購物體驗。
托管業務方面，國美家定位于展示體驗和本地生活數字化，涵蓋展示體驗、家延伸、家娛樂、生活服務等一系列核心功能，通過線上線下融合、共享運營賦能的模式，打破零售內部邊界，系統激活城市商業空間。國美家擬簽約合作項目包括美食美客56家和全業態店27家，另有意向合作項目316家。
物流平台安迅物流以“准時達”爲特色，以“快送”及“閃店送”爲基礎能力，向用戶提供准時達、快送和送裝同步的高標准物流服務。目前安迅物流在倉儲網絡的不斷拓寬下，不斷下沉四五級市場，已覆蓋全國99%的四級地址，實現超過80%的鄉鎮級地址覆蓋，可向消費者提供多種多樣的時效服務，觸達超95%以上的中國消費者，溫暖交付每一份期待。此外，物流平台正在搭建開放共享搶單平台，完善快運、冷鏈、跨境的幹、支線網絡布局。2021年雙十一期間，安迅全面發力大件物流領域。安迅貨運量約6萬噸，貨量同比增幅近30%。
共享共建定義是社會化零售資源聚合、分發以及全域營銷賦能平台。國美率先提出共享共建這一創新模式，打破壟斷壁壘； 共享共建平台以中大型企業爲主要用戶，同時廣泛服務于各類中小商戶，幫助各類商家公平參與競爭。國美將一套高效的零售全域管理方法和流程模式，用互聯網化、系統化的手段提煉下來，形成了國美零售的六大中台體系。共享共建系統主體架構是SaaS 3.0升級的至尊版本，不僅包括基礎的SaaS能力，有完備的供應鏈、交易、流量等系統、更有豐富的資源池，整合零售行業基礎要素，以“資源+系統+服務+數據”四位一體的全新模式，打造全零售共享服務解決方案。
代運營也已經簽約了23家，目前從我們的KOL、KOC、生産端、商家端，形成了聯動的發展。
另外，大數據/雲方面，通過我們底層的大數據的建立完成，數據的精准度也已經達到了比較高的水平，未來國美在C端和B端都有了一個大的發展。
我們預計今年的一季度，無論是真快樂、國美電器、共享共建都將實現銷售額同比50%以上增長。國美將持續提升平台化運營能力，做大做強六大平台，對零售行業全鏈條進行優化升級，構建更爲高效公平的零售生態。
今天借着我們這次跟投資人的交流和路演會，我們把12月份當月的核心數據跟大家分享。同時，我們對于2022年一季度的業績也充滿了期待。總之，在2022年，整個管理層圍繞着國美零售生態共享平台的快速的運營的發展壯大，來回饋消費者。同時用國美數智化的運營能力回饋社會，爲社會、國家的美好生活做出自己的貢獻。謝謝大家。下面我們進入到提問環節。
問答環節
提問1：共享共建的模式跟其他的對標公司的發展進程是有什麽區別？
方巍：目前國美的共享共建定義的是爲社會化的零售的資源的聚合，分發全域營銷賦能的平台。與其他同類公司相比，國美的共享共建有兩個突出特點：第一，共享共建系統主體架構是SaaS 3.0升級的至尊版本，不僅包括基礎的SaaS能力，有完備的供應鏈、交易、流量、會員、內容、財務管理等系統、更有豐富的資源池，整合零售行業基礎要素。第二，以“資源+系統+服務+數據”四位一體的全新模式，打造集先進的技術、運營、營銷、金融、風控爲一體的全零售共享服務解決方案，構建産業轉型升級新動能。
在這裏面，我們有自己的KOL/KOC、有自己的生産端，有自己的商家端。所以，我們大致認爲整個共享共建有千億的能量來進行。我們在去年的四季度主要是完成了共享共建的各個系統的對接、搭建、組配，並且在去年12月份進入運營階段，整個運營的角度，目前都以千家的商戶和生態商來進入到這個角色裏面。所以在今年1季度，我們進入到了全面運營的過程。所以，從開年的這幾天，應該在共享共建上頭實現的大B小b的銷售額增長貨幣非常快。所以，我在這裏面也正好來回答一下您的問題，謝謝。
另外，就共享共建我再跟大家說業務邏輯，共享共建底層的業務邏輯是“0庫存和1套資金”的零售精髓。供應商將商品放到平台共享銷售，零售商在其渠道中通過推手將商品賣給消費者。用戶支付訂單後，貨款進入到平台共管賬戶。供應商根據訂單信息配送商品，顧客收到商品T+7後。共享共建平台向支付公司發送分賬指令，根據之前的合同約定，供應商，零售商、平台以及推手，各得其所拿到相應的貨款、銷售利潤，提獎和平台費等。對于個人推手，系統通過公司寶進行個稅的代扣代繳。整體分賬流程一次完成，解決了資金來回調轉的問題。在這種模式下，實現了一單一結，對于優惠券、平台券、促銷資源按照每一筆訂單有清晰的劃分，同時系統支持階梯返利以及季返月返年返等合同模式，平台對各參與方提供訂單級別的明細對賬服務，提升了資金使用的透明度。
國美的共享共建平台提供了這麽一套公開、透明的系統，越來越多的參與方會更傾向于在公開、平等的情況下進行經營活動。共享共建平台就是要做革新，勇于對舊的模式進行顛覆式的改革，真正創造一個新的模式，只有這樣我們才有可能實現市場格局的突破。我們也希望在共享共建的過程裏面，用國美35年的基礎建設來實現大家共同的發展，共富的階段。謝謝。
提問2：您剛才講的線上供應商端到零售端，能不能介紹一下現在的實際情況以及交易的情況，以及未來這兩個數據指標的一些趨勢是怎樣的？
方巍：剛才也跟大家介紹了一下，12月份我們整個的國美電器銷售同比提升了40%（當月），線上的日活12月份是300萬以上的平均日活，達6500萬的月活。我們預計今年1季度真快樂、國美電器、共享共建均將實現銷售額同比50%以上增長，因爲我們的線上部分的規模通過活躍度、日活、客單價、轉化率，在12月份形成了一個低成本的流量池，開始往上增長。線下的部分已經形成了我們的場景化，所以線下的這部分也已經有了一定的高速的發展。這樣的話，我們擺脫了受到疫情影響，因爲這個行業我們已經從一個電器的行業跨到了家生活的行業，也就是從一個1.4萬億的市場進入到一個20萬億的市場，所以應該說我們在這個市場裏面的運營、調整都已經到位。所以，我們目前是由線上線下的共同發展來進行發展壯大。所以我們爲什麽在這樣的變化裏面會不定期的跟大家來發布數據，也是希望讓大家不斷的看到我們的變化，看到我們的路徑也給予我們更多的信心。
提問3：這個業務的業務邏輯是什麽？和其他電商平台的區別是什麽？
方巍：我們在界面端已經形成了以城市網格化爲主導的一個線上線下的融合體，現在線下從一個售賣場變成了一個展示廳，在線下體驗、線上下單。通過這樣，形成了自發流，我們的獲客成本比較低，目前我們的獲客成本不到100元。所以引流營銷費用是低于同行業的，也是基于我們在以線下實體經濟爲主導變成的數智化進程，這是第一個跟純電商平台有所區別的。
第二個是我們利用了自己共享共建的開放平台。我們原來電器大約是3萬的SKU，現在我們總SKU有180萬。也就是說，我們已經從原來的只有電器變成了家生活的一個全産品鏈的進程。所以，我們目前的商戶也從原來只有1000多家變成了現在超過6000家。這都是表現了我們在前端的流量端跟電商形成了以線下實體門店和線上互融的一個流量平台，而且這個流量平台到目前來說，是一個低成本的，成本方面比純電商的流量要更加的便宜和更加有溫度。並且，從後端的供應鏈端看，我們自己通過真選、嚴選，形成了自己的一些特點。而且我們通過服務來提升了更大的粘性、性，這是第二個跟純電商不一致的地方。
現在因爲線上的流量已經到頭，所以我們現在看到流量在反轉，用戶在更多的用線上線下的思維在進行發展，而且也不僅是場景的需求，同時産品也最好是由真選、嚴選出來的，這都是國美所賦予的特點，因爲我們有供應連能力，所以這兩端都形成了跟純電商是不太一樣的地方。
當然在這個裏面借着您的問題再說一下，零售業講究的就是成本的最優化，我們可以看到，目前我們在界面端通過“樂”在形成我們低成本的流量池。同時在後端的商品端，我們是在利用共享共建的開放來實現有更多的商品和實現零庫存，這樣來形成了更好的發展。所以，在零庫存的基礎上，需要我們跟衆多的供應鏈形成直連、對接，形成我們以銷定産，這些都是數智化時代賦予我們的價值和功能。
提問3：我們看到公司債務狀況，想問一下，公司未來現金流以及發展業務獲取相關的流動資金有什麽安排和想法？
方巍：從12月31日，我們的資産負債率是80%以內，79%-80%之間。因爲我們在去年，跟大股東做了20年租賃權，所以我們總體的資産負債率到12月31日是79%左右。現在我們在1月7日已經把我們1601債已經全部償還，目前我們持有的公司債已沒有多少，現在銀行各個方面對我們都是非常支持的。目前您看到的短期負債，都是貿易項的票據，這些票也是通過銀行承兌彙票來進行發的。所以我覺得這些不是我們把這些資金實際上投入到重資産，而都是在一些高流轉的過程中來進行。所以整個的資産負債情況跟流動情況，我們都是可以匹配上現在的業務的發展。
所以，在這個過程中我們也在進行一定節奏的控制。在去年下半年，經營現金流也是正向的，去年上半年是負的。去年下半年整體經營現金流正向還是不錯的。所以，我認爲2022年經營現金流也會持續爲正。國美在整個大的方向上，在資金方面還是有很大的保障的。謝謝大家！