7月20日港股開盤，海底撈（06862）小幅上漲2.08%，報44.2港元。自6月底以來，在一片唱衰聲中，海底撈的股價觸底回升，7月14日一度上探到49.8港元，收盤價報收47.25港元，對比年內最低點36.20港元上漲30.5%。
股價的觸底反彈折射出，市場對海底撈的信心正在逐步恢複，或與海底撈應對逆勢擴張後遺症的調整措施相關，市場看好海底撈長期發展。
中銀國際近期發布的研報顯示，海底撈估值水平僅預測2022年企業價值對EBITDA的11倍，較同行平均水平低30%，估值呈現吸引，相信海底撈仍爲內地火鍋行業的領導者，其獨特的管理模式，在數字化部署及自動化上處于領先並有助于長期性提高效益。
實行“教練+小區”制度，減小管理半徑
逆勢擴張未達到預期，是近期以來輿論唱衰海底撈的主要因素：部分原因在于疫情的沖擊，導致餐飲領域企業普遍營收不甚理想；部分原因則在于海底撈創始人張勇所說的內部管理問題，未能適應外部環境變化及內部擴張需求。
張勇坦言，今年1月份認識到問題，3月份已經采取調整措施。從君臨研究中心發布的研究報告顯示，海底撈在內部恢複了小區經理模式，以修複人員隊伍服務水平建設。具體做法是在“教練”下面設置“小區”，解決門店快速擴張帶來的管理半徑過大問題，具有很強的針對性。
從海底撈發展曆史來看，內部組織構架調整並不罕見，經曆過多次變遷。每一次的變化調整都很有針對性，爲海底撈在下一階段的快速發展打下了良好基礎。
在企業發展的最初階段，海底撈就奉行“家庭制”做法，營造家庭氛圍和空間，用親情激發員工的服務熱情。同時，在人才傳承方面建立師徒制，與薪酬制度挂鈎，實行責任連帶。這使得海底撈在發展初期，雖門店數量少，卻已探索出一條差異化道路，爲後續的擴張做好了鋪墊。
後來，隨着海底撈走出四川，門店數量不斷拓展，爲了適應企業發展及管理需要，在架構設計上分成叁個管理層級：總部管大區、大區管小區、小區管門店。
資料來源：海底撈年報
爲適應門店擴張帶來的管理人才需求，海底撈還在2007年發布升遷考試制度，要求所有晉升的員工，必須先行參加相關職位的升遷考試，合格後，進入公司的後備人才數據庫方可錄用。
在最初擴張階段，大小區制度在幫助海底撈強化管理、把控風險發揮了作用，但隨着門店規模的進一步擴大，一些管理弊端開始顯現，叁層架構帶來的決策程序過多，不能及時與終端門店形成互動。在門店規模尚未超過管理層直接管控範圍時，過多設置管理層次並非必選項。
並且，從信息經濟學角度來看，決策總是依據一定量的信息作出，信息占有量越多，決策越有質量。爲解決多層架構帶來的信息溝通問題，消除由此帶來的不確定性風險，海底撈將大區和小區裁撤，進一步下放權力。爲彌補大小區取消後留下的空間，在門店的基礎上設置“教練”，指導門店運營。同時引入“計件工資”和“末位淘汰”。
資料來源：海底撈年報
扁平化的管理方式，爲上下順暢溝通創造了條件，管理決策的落實效率得以提升。期間，爲解決同一區域間的門店數量增加帶來的內耗問題，海底撈在2016年將同一區域的5-18個門店組成一個抱團小組，實現門店與區域的利益捆綁，保證門店自治的同時，最大程度維護區域內的整體利益。受此影響，海底撈隨後幾年迎來快速發展，並憑此獲得進入港交所的門票。
資料來源：海底撈年報
在疫情影響下，海底撈逆勢擴張未達預期，此時恢複小區經理制度的意義在于，加快新店管理人員的學習培養速度，縮短新門店實現盈虧平衡周期，以更好地解決規模經營與消費分散性之間的矛盾，幫助海底撈在下沉市場更好立足。
該舉動也表明，隨着海底撈門店規模的擴大，企業管理層的“選擇性幹預”更適合當前發展需要。海底撈在恢複小區經理制度的同時，並未取消原先的教練制度。換言之，小區經理與教練並存，前者職在管理，後者專攻指導，管與輔相結合，減小管理半徑的同時，也爲新門店管理團隊的成長留出了空間。
多舉措布局，爲跨越曲線周期創造條件
企業的成長實際上是一個攀爬S曲線的過程，起步階段平緩，在積累了一段時間後進入快速增長階段，曲線變得陡峭，在進入成熟期後又變得平緩。輿論對海底撈的擔憂在于，逆勢擴張疊加疫情因素影響，將導致海底撈告別陡峭的快速爬坡階段，進入平緩階段後走向衰落。
以疫情前的表現來看，說海底撈已進入平緩發展階段有點言之過早，倒是進入“進港休整”階段的說法更爲貼切。鑒于當前國內餐飲行業連鎖化、規模化發展水平不高的現狀，考慮到海底撈在商業模式、供應鏈搭建、融資能力、人才資源等方面的綜合實力，以及發展過程中的曆次組織架構調整表現，陡峭的曲線或將在疫情後繼續延長。
更何況，優秀企業善于未雨綢缪，還沒有等曲線變得平穩之際，就開始着手尋找並且跨越下一條S曲線。君臨研究中心發布的研報顯示，除組織架構的調整外，海底撈還在叁方面采取措施，爲尋找和跨越曲線周期創造條件。
其一，成立産品研發和營銷小組，由首席運營官楊曉麗直管，加強産品創新、增加營銷投入將成爲海底撈未來積極投入的方向。
其二，給予采購部門一定的激勵，對于上新取得不錯銷售的，可以享受一定比例的提成，目的是爲了鼓勵上新。
其叁，加大對內部創業的扶持。通過自治和內部創業的方式産生裂變式增長。
其實，還可以加上一點，海底撈爲培養接班人推出的“積分制”和家族長以上幹部收入實施限高制度，以鼓勵管理人員的全面均衡發展和內部創新創業項目的開展。
這幾點措施分別指向企業的市場增長曲線、能力增長曲線和人才增長曲線。這叁條曲線往往在財務增長曲線達到頂峰前就步入衰退，能夠識別並跨越原有曲線的企業依據其洞察力，在這叁個方面采取前瞻性措施，爲其向下一個新的巅峰沖擊打下堅實基礎。海底撈的這些舉措，無疑就是在未雨綢缪。
在此情形下，不高估短期困境，不低估長期成就，或許才是觀察、評價海底撈的最佳方式。