外賣大戰沒有贏家，但有一個“剩者”

3月26日，美團-W (HK:3690)發佈2025年財報，核心數據呈現巨大反差。

美團全年收入3649億元，同比增長8%；但受激烈競爭影響，美團由盈轉虧。不過，最受關注的外賣等核心本地商業板塊經營虧損69億元，戰損並不高。

顯然，這並非一份高歌猛進增長的答卷；但這稱得上一份有效防守的成績單。

這份財報為過去一年慘烈到被業界稱為「中國互聯網史上規模最大的補貼戰」的外賣大戰劃下了階段性句點。更具象徵意義的是，財報發佈前一日，國家市場監督管理總局轉發《外賣大戰該結束了》一文，被市場視為監管層明確叫停非理性價格戰的信號。

監管重塑競爭規則，行業的未來將駛向何方？

一、用69億元的虧損，如何守住了超過60%的GTV份額

2025年，外賣這個公認利潤率微薄的行業（美團高管曾披露其經營利潤率長期在3%-4%左右），上演了一場令人瞠目的資本消耗戰。根據公開資料估算，僅第二季度和第三季度，三大平台累計投入的補貼高達800億至1000億元，第四季度烈度放緩，但競爭仍持續，預計整個行業燒掉了至少1500億元。

在競爭升溫前，美團管理層有高達六七次公開呼籲，反對行業陷入非理性、「內卷式」的補貼競賽。不過，當戰火蔓延到家門口，美團除了起身應戰，別無選擇。

美團核心本地商業全年69億元的虧損，是這場風暴中不得不付出的防禦成本。但在橫向對比之下，美團的戰損比顯示出極高的效率。大部分的行業測算數據都認為，其他兩家平台的虧損高達數百億元，對比之下美團虧損僅僅雙位數，付出的代價顯著低於對手。

美團核心本地商業CEO王莆中在去年中旬戰事正酣時曾斷言，「我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟」。這句話最終在年度帳本上得到了驗證。

守住市場份額是防禦成功的首要標誌。儘管競爭空前激烈，美團的外賣GTV（總交易額）份額依然穩定在60%以上。協力廠商的數據也從側面證明了這個數據。根據摩根大通的市場調研，從訂單量維度看，美團的市場份額等於競爭對手之和。

更重要的是，美團守住了價值的高地。王莆中在接受訪談時強調：「現在我就看30塊錢以上訂單的份額，我們永遠穩穩超過70%。」這意味著，美團的基本盤是高價值、高頻次的剛需市場。而對手的部分增長，則被指依賴于大量低客單價、高補貼的泡沫單。這些訂單帶來了數位繁榮，卻難以沉澱為可持續的用戶價值和商業利潤。

這場曠日持久、多敗俱傷的消耗戰，本就不可能誕生真正的贏家。但對美團而言，扛到最後就是勝利。畢竟，競爭對手不可能開啟無限燒錢模式。無論是協同效應存疑的業務聯動，還是持續失血的財務表現，都讓競對面臨更大的內部戰略審視與收縮壓力。

不過，在競爭對手叫停之前，這場荒謬的大戰可能即將因監管力量的介入而終結。國家市場監督管理總局轉發《外賣大戰該結束了》一文，釋放出強烈的政策信號，市場解讀為惡性價格戰必須熄火，美團股價在當日一度暴升14%，帶動恒生科技指數直線拉升。

外賣大戰對實體的衝擊顯而易見。

瘋狂的價格補貼直接衝擊了餐飲行業的價格體系。這場大戰直接將餐飲堂食客單價打回了10年前，導致商家陷入賠本賺吆喝的惡性循環。其次，它甚至拖累了宏觀經濟的回暖步伐。有專家指出，由於食品煙酒及在外餐飲在中國CPI（居民消費價格指數）統計籃子中權重接近30%，餐飲價格因補貼大戰而持續下行，成為2025年二季度末至三季度CPI數據低迷的拖累因素，這與國家提振消費的整體部署背道而馳。

更深層次看，在全球AI浪潮正酣之際，中國互聯網巨頭卻將寶貴的現金流和戰略資源浪費在了沒意義的燒錢囚徒困境之中，造成了全社會層面的巨大機會成本。

因此，這場戰爭的結束，與其說是美團的防守成功，不如說是非理性競爭對行業生態和經濟基本面的傷害，最終觸碰了監管的底線。

二、耐力型選手美團，如何建立反內卷護城河

對美團來說，它用一場代價可控的防禦戰，等來了監管叫停和行業理性回歸。

外賣是一個精細且利薄的商業模式，每一環節的細微偏差都可能導致虧損。

從很多角度都可以看出，美團是一個擅長防禦、精於計算的耐力型選手。

首先是打補貼的能力，美團精准投放演算法是基於十年數據積累的系統，能用最低成本獲取或留存最有價值的用戶，而非大水漫灌。其次，更關鍵的履約能力，也是平衡商戶、騎手、用戶、平台四方利益的複雜系統運營能力。一筆訂單需要在30分鐘內協調送達速度、成本與體驗，讓四方滿意是非常難的。

再者，美團的創新更多是面向供應鏈的零售式改進，例如拼好飯模式通過精簡商戶SKU、集中供應鏈來提升整體效率，這種微創新構築了成本優勢。

這套重運營、重系統的模式，與電商的流量邏輯或簡單的補貼邏輯存在本質區別。新入局者試圖用巨額補貼快速沖高單量，卻可能忽視了對極端行銷的風險控制（例如導致商家出現負收入訂單）、對騎手運力波峰波谷的精細調度，以及對整個服務鏈條體驗的保障。

更值得關注的是，即使在核心業務陷入被動防禦戰的2025年，美團並未停止對未來的投資和生態的長期建設。

在新業務方面，財報展現了一條清晰的第二增長曲線。2025年，包含食雜零售（小象超市）和國際化（Keeta）在內的新業務板塊收入達到1040億元，同比增長19%。小象超市通過深耕供應鏈，在生鮮品質上建立口碑，已進入全國39個城市。國際化業務更是亮點頗多。繼在中國香港市場站穩腳跟後，Keeta於第四季度在香港實現單位經濟模型（UE）轉正，並成功拓展至沙特阿拉伯、卡達、科威特、阿聯酋以及巴西等新市場，展現出強勁的當地語系化增長勢頭。

同時，美團繼續關注軟實力，在備受關注的騎手權益和食品安全領域，美團持續推進生態責任。財報披露，美團已率先實現騎手養老保險補貼的全國覆蓋，其職業傷害保障計畫已擴展至17個省市，覆蓋超1600萬騎手。在商戶側，美團通過「明廚亮灶」硬件補貼，持續投入食品安全建設。這些舉措在戰爭期間也未被擱置，目標直指構建更健康、可持續的行業生態，回應長期的社會關切。

三、後戰爭時代，如何回歸「零售+科技」的長期競賽

展望未來，隨著監管定調，外賣行業大概率將從砸錢的非理性競爭，回歸到拼效率、拼體驗、拼生態的常態。對於美團而言，這既是其擅長領域的回歸，也意味著新的挑戰。

王莆中曾表示，即時零售的本質是披著即時零售外殼的供應鏈改造專案，目標是提升從品牌到終端的流通效率。在電商增長放緩、直播電商崛起的背景下，美團堅守的即時零售賽道，其核心價值在於對線下實體商業的數位化改造和效率提升。

有意思的是，當互聯網公司將巨額行銷費用來投流，美團用省下來的錢來投資未來科技。財報顯示，2025年美團研發投入同比增長23%至260億元，再創新高。研發開支投向科技基礎設施，建設物理世界的連接與履約能力。

這260億元的投入，具體流向了兩個方向。

一是硬件與機器人科技，以無人機、無人車為代表，目標是提升末端履約的效率和拓寬服務邊界。截至2025年底，美團無人機已在國內外開通70條航線，累計完成訂單超78萬筆。其應用已超越早期的餐飲外賣試水，進入了醫療和公益等更具社會價值和商業門檻的領域。

美團在廣州、深圳、上海、蘇州開通了低空醫療配送航線，運送檢驗樣本、急救物資；在香港汀角村為老年人開闢專屬送餐航線，將1.5小時的跨海進山路程縮短至10分鐘。這些常態化運營的航線，不僅是炫技，更是其構建高可靠性、全天候城市低空物流網路的實質性一步。

二是人工智慧，特別是大語言模型與具體場景的結合。

美團依託自研的多模態LongCat系列大模型與開源模型，推出了面向使用者的AI助手「小美」和「小團」。春節期間，有過億人次用戶通過「小團」規劃吃喝玩樂，「小團」累計核驗了7億次全國商家資訊，並結合13億條真實用戶評價進行二次校準。這標誌著美團的AI應用，已從簡單的推薦演算法，進化到能理解複雜需求、進行規劃與核驗的生活顧問，其目標是改變使用者從搜索到提需求的交互範式。

值得一提的是，美團的AI戰略有一個鮮明的特點。美團不做懸浮的通用大模型，而是做紮根於真實世界的執行系統。已有超過340萬商戶運用美團的AI商家經營助手，有效降低運營成本。在食品安全領域，升級後的食安治理大模型「星眸」，運用AI助力門店真實性核驗、後廚環境預警。這些B端工具，不像To C產品那樣引人矚目，卻是提升平台整體效率、構建健康生態的關鍵。

這一切的基石，是美團在十餘年間積累的、幾乎無法被複製的物理世界數據資產。從接到一個AI規劃的訂單，到商戶接單、騎手取餐、最優路徑導航、準時送達，整個過程就是一個數據閉環。美團利用AI處理其獨有的、高價值的場景數據，就能做出更優的決策，來幫商家降本增效，幫騎手規劃更優路徑，幫使用者更快找到所需。

在AI中央處理器的調度下，美團通過龐大的騎手網路、與商家的深度系統對接、不斷拓展的無人機等自動化履約設備，構建了將數據決策轉化為物理世界變化的行動能力，這使得美團越來越像一個「線下物理世界的作業系統」​。

這是其與純資訊平台或電商平台最根本的差異，也構成了其最深的科技護城河。

結語

2025年的虧損，記錄了一段特殊的行業陣痛。它既反映了利潤被非理性補貼侵蝕的現實，也在某種程度上造成了利潤數據的失真。

隨著監管強力入場，為內卷式競爭劃上休止符，行業秩序有望得以重建。儘管最慘烈的消耗戰已經過去，公司步入築底階段，但市場信心的徹底反轉可能仍需催化劑。

這一催化劑，可能來自行業層面，也可能來自美團自身，例如核心業務UE持續改善並重回健康盈利軌道，或AI、國際化等第二曲線展現出更大的潛力。

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