5月21日，擁有“大潤發”及“歐尚”大賣場品牌的國內一線超市零售集團——高鑫零售(06808)發佈了2024財年(會計期間爲2023.4.1-2024.3.31)的業績成績單。
期內，公司實現收入725.67億元（單位：人民幣，下同），同比下降13.3%；毛利爲179.58億元，同比下降12.7%；經營溢利爲虧損10.09億元，同比下降185.7%；淨利潤爲虧損16.68億元，同比下降22倍；股東應占虧損16.05億元，上年同期股東應占溢利1.09億元，同比盈轉虧;每股基本虧損0.17元;擬派末期股息每股0.02港元。
根據智通財經APP觀察，自2022財年以來，公司收入連續處於下降態勢。反映出，高鑫零售作爲國內大賣場業態的領導者，其商業模式面臨越來越大的業績壓力。
銷售費用高漲 年報由盈轉虧
高鑫零售的收入來自銷售貨品、銷售貨品、會員費及來自租戶的租金收入。期內，除了新收入來源會員費，上述分部的業績均呈現下滑態勢。
其中，來自銷售貨品的收入爲694.31億元，同比下降13.8%，佔總營收比例爲96%，堪稱其業績主力。該業務的下滑，主要源自關閉長期虧損門店、保供業務收縮及客戶囤貨心智消退導致平均客單下滑。會員費收入約爲0.16億元，爲新收入來源；租金收入爲31.20億元，同比下滑0.2%。實際上，自2022財年，商品零售收入就已經呈不斷下降態勢。
值得注意的是，本財年內，高鑫零售同店銷售繼續錄得負增長，爲-6.6%（注：上一財年爲-4%）。在線渠道對終端消費者（B2C）業務日均客流增加抵減了平均客單下滑，使得B2C業務實現低位數正增長。儘管線下客流略有回暖，平均客單下滑導致線下營收高單位數下滑。
從歷史上看，自2014年起，公司的同店銷售增長就呈下降態勢，不過2022財年以前，下降幅度較小，2022財年以後，下降幅度加大。反映出，公司的大賣場門店，對消費者的吸引力越來越弱。
對於業績虧損，高鑫零售曾在4月中旬發佈了相關盈利預警，據其表示，該期業績虧損，主要歸因該財年記錄的減值損失，主要由於負現金流門店和關閉門店及擬關閉門店的使用權資產及固定資產減值、商譽減值等。
據悉，若不考慮應計減值損失13.48億元的影響，高鑫零售該財年的經營溢利爲3.39億元，經營溢利率爲0.5%。若不考慮應計減值損失的除稅後影響爲10.46億元，集團錄得淨虧損爲6.22億元及淨虧損率爲0.9%。
不過，智通財經APP發現，期間費用率的上升，也是公司虧損的一大原因。
2024財年，公司毛利率爲24.7%，同比增加0.1個百分點；同期的期間費用率爲28.7%，同比上升3.2個百分點，上升速度比毛利率更快，導致公司虧損加大。拉長時間線來看，2020至2024財年，公司的期間費用率從18.8%至28.7%；同期的毛利率從25%增長下降至24.7%。一升一降，導致公司虧損持續擴大。
將期間費用拆分，可以發現銷售費用率增速更快。2021財年至2024財年，公司銷售費用率從16.4%增長至25%；同期的管理費用率及財務費用率分別從2.1%及0.4%增長至3.1%及0.6%.
銷售費用率提高，主要是虧損門店的影響較大。若不考慮負現金流量門店和關閉門店及擬關閉門店應計的減值損失的影響，銷售及營銷開支爲人1.70億元，同比下降6.4%。該減少主要由於人事開支減少及銷售貨品的收入減少導致的可變成本減少。
新零售轉型不利 會員制是“良方”？
高鑫零售是一個以大賣場業態爲主的企業。截至2024年3月31日，公司共有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會員店。
近幾年，逆時代潮流的大賣場行業日子並不好過，疫情前受電商衝擊，疫情中再被社區團購暴擊。線上模式對大賣場模式的衝擊無疑是巨大的，據國家統計局數據，2015年至2019年，中國實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比例從不足9%飆升至20%以上。
爲應對電商模式的衝擊，高鑫零售選擇積極入局。在阿里巴巴入主後，主要包括大潤發優鮮以及淘系業務淘鮮達、餓了麼、天貓超市等的B2C業務就成了高鑫零售的主要增長動力。
不過,好景不長。新零售戰略給高鑫零售帶來的也只是曇花一現的曲水流光。2024財年的虧損，佐證其轉型不利。
根據智通財經APP觀察，爲了加快轉型，高鑫零售還確立了“多業態全渠道”的長期戰略發展方向，推出了高端付費制會員商店—M會員商店。
2024財年，高鑫零售繼續進行閉店調整，全年關閉20家大賣場，其中4家位於華東的門店將被改造成會員店。高鑫零售新開6家大賣場、14家中型超市及3家M會員店。財年內，首家M會員店的付費會員人數已破6萬，會員總數破11萬。常熟及嘉興亦已啓動會員招募，財年內，累計付費會員人數接近14萬，會員總數已接近24萬。
在M會員商店的身上，我們不難看到山姆、Costco式會員商店的影子。隨着中國消費者生活水平、收入逐步提高，雙職工家庭數量增多、工作也日趨繁忙，曾經在國內“水土不服”的會員制商店儼然正在重煥第二春。
不過，從根本的商業邏輯來看，會員制商店並沒有表面上那樣“簡單”。精簡SKU、寬類窄品的特點，考驗企業選品、開發網紅爆款的能力;做自有品牌，則考驗企業能否尋找到價廉物美的供應商;最後，想要消費者自願爲會員費買單，還需要深化消費者的品牌認知，擁有足夠強的用戶粘性。
衆所周知，零售行業的功底難以速成。即使背靠沃爾瑪的山姆會員店，擴張步伐也走得很慢。據統計，從1996年進入中國至2016年年底期間，其會員店增長僅爲16家。從目前開店速度上看，山姆近年在中國每年開出約6家新店。
相比之下，M會員店不論是從供應鏈還是市場知名度，均與山姆等存在較大的差距。在尚未形成鮮明的自身特色及競爭優勢的背景下，高鑫零售若想在會員店領域殺出一片天，恐怕還有很長的路要走。
從目前的業績來看，會員費用作爲新的營收來源，規模尚小，還蘊含着一定不確定性。
更爲重要的是，高鑫零售的換帥，使得高層及中層團隊的穩定性成爲接下來其必須邁過的一道坎，“先穩定、再向好”會是高鑫零售下一步的主旋律。此外，在“阿里將大潤發作價約100億元賣身中糧”的傳聞下，高鑫零售的實控權究竟會花落誰家成爲業內比較關注的重點。
在從財報中，高鑫零售表示，扭虧爲盈是公司第一目標。究竟能否重回營收增長、確保利潤回到正常水平，我們可以拭目以待。
