如果在拼多多(PDD.US)內部，問員工“Temu”這個單詞如何發音，10個員工或許會給出10個不同的讀法。但就是這個連內部員工都不太熟悉的應用，卻在全球掀起旋風，屢登海外應用排行榜榜首。
時間回到2022年9月，拼多多正式開啓一項全新業務多多跨境，主要通過Temu這一應用，將國內制造企業生産的日常生活用品銷往海外，首站選在了美國。
過去一年，拼多多內部非跨境業務員工可能並不清楚發生了什麽，他們只是悄然發現身邊開始出現不同膚色的同事；報銷背板上的文字從漢字變成了雙語；不少同事的花名從中文變更爲英文；在拼多多廣州辦公室，開始隨處可見海外地名的標簽，比如紐約、新西蘭……
但多多跨境業務的迅速成長，讓商家、競爭對手甚至自己的員工都始料未及。
上線不到半年，Temu便登上美國NFL職業橄榄球大聯盟的年度冠軍賽（超級碗）；商品覆蓋除食品、日化品外的所有品類；深入百余個國內産業帶，助力萬余家工廠成功出海；觸達北美、澳洲、歐洲、亞洲等30多個國家及地區的消費者。
“到目前爲止，拼多多經曆了兩次創業：一次是主站，一次是多多買菜。”拼多多董事長、聯席CEO陳磊接受《中國企業家》采訪時表示，而多多跨境被視爲是繼主站和多多買菜之後，拼多多的第叁次創業，同時也是主站的延伸。
打開App Store，不難發現這種“延伸”：“Temu”的介紹是“Team Up，Price Down”，即“買的人越多，價格越低”，和拼多多“拼着買，更便宜”的slogan如出一轍。
2020年開始的特殊時期催化了全球消費者購物習慣的改變，線上購物需求不斷增加。就像8年前敏銳地捕捉到國內消費分級的需求一樣，拼多多這一次將視角聚焦到海外電商用戶的需求。
與此同時，Temu在海外迅速躥紅，吸引了越來越多的中國制造商家。
國內高度集中、專業化強，同時又具有明顯地方特色的區域性産業集群，在爲中國制造打下堅實基礎的同時，也成爲多多跨境重要的貨源地。入駐多多跨境的商家中，既有貿易商也有制造工廠，既有“廠二代”也有“貿二代”，既有外貿老兵也有創業新人。
他們當中，有人在電商行業浸潤多年，擁有豐富的線上運營經驗；也有人擅工不擅貿，是數十年如一日專注于生産的産業帶“隱形冠軍”。但相比傳統的跨境電商平台，他們總體呈現年輕化的特征，甚至很多人都有海外留學的背景，回國接手父母的工廠。
這些商家決策背後，一個關鍵的背景是跨境電商正在成爲外貿出口的新形式。
來自海關總署的數據顯示，2023年上半年，我國跨境電商進出口1.1萬億元，同比增長16%。但2022年，跨境電商貨物進出口占整體外貿進出口的比重僅爲5%左右，5年前，這一數值更是不足1%。
當一群受過良好教育的年輕人接管工廠，在代工廠內心中潛藏數十年的品牌意識正在覺醒。他們開始渴望在跨境電商上掌握更多的主動權和溢價空間。恰在此時，新一代跨境電商平台興起，屬于新一代外貿人的故事就此展開新的篇章。
爲什麽是多多跨境？
海外消費習慣改變+拼多多的供應鏈積累
“在拼多多主站的發展過程中，我們很早就發現一些海外華人會經常在平台下單，再通過物流公司轉運到所在國家及地區，他們甚至還在社交媒體上分享購買體驗及攻略。”陳磊談到推出多多跨境的原因。
據Euromonitor統計，2022年中國電商滲透率達到27.21%，相比之下全球整體電商滲透率卻只有20.4%，其中電商發展相對較爲成熟的美國市場，2022年電商滲透率在26.26%，而東南亞、拉美、非洲、中東等新興市場，2022年的滲透率不足10%。
因此，對標中國市場，海外電商滲透率仍有很大的提升空間，這也是爲什麽拼多多將跨境第一站選擇在美國。
增量固然是機遇，但也要求市場進入者更具拓荒精神，這一模式鏈條中仍有衆多痛點存在。比如按照以往的外貿模式，中國商品出口到美國，要想進入主流市場，必須依靠不同環節的一系列中間商。
當然，工廠也可選擇在海外平台開設店鋪，但近些年不僅運營成本逐漸升高，還面臨很大的不確定性。商家想要自己做海外獨立站，線上運營與流量獲取就成爲其核心難點。這使得國內跨境賣家近年來不斷面臨洗牌。
但國內廠商們的外貿需求依然強勁。
坐落在長叁角、珠叁角等區域的中小型制造企業，近年來依托于國內制造業紅利快速成長，再加上他們多年爲海外品牌商代工的生産制造經驗，積累了很強的設計、研發、制造優勢。只是，由于外需不旺、同質化競爭等原因，代工的利潤空間不斷被壓縮。
拼多多內部意識到，如果利用自己在國內的經驗以及流量的優勢，幫中小型制造企業拓展新的外貿渠道，減少中間環節，是不是就能提升跨境商品利潤率？爲了幫海外消費者與中國制造工廠搭建起橋梁，拼多多決定切入跨境業務。
更何況，拼多多主站在發展過程中，曾多次深入家電、服裝、運動、美妝、日化、奶粉、家居等多個制造業領域，從産品結構、設計研發、生産制造、品牌打造等方面，爲制造業品牌提供過全鏈路的數字化服務，也在一定程度上幫傳統企業和制造工廠實現了轉型升級。
在這個過程中，拼多多對國內具有規模化、配套性及綜合效能等優勢的制造供應鏈積累了深刻的認識，而且發現不少中國制造的質量水平、價格區間，在國際市場上具有明顯競爭力。
“通過多多跨境，我們希望以新模式、新業態賦能出海業務，降低外貿門檻與成本，減少中間環節，助力中小企業找回訂單、提升利潤、打造品牌，進而推動各地制造業産業帶提檔升級。”陳磊告訴《中國企業家》。
2022年9月，拼多多正式啓動多多出海扶持計劃，推出多多跨境的“全托管模式”，率先落地美國，助力中國制造業直連海外消費者。從廣州女裝、深圳數碼産品到湖州童裝、溫州鞋業、台州塑料制品、金華保溫杯，再到山東假睫毛等等，都成爲海外消費者日常生活高頻購買的産品。
在浙江金華武義，95後“廠二代”王博文從耶魯大學畢業後，回家接手了父母的保溫杯工廠。今年3月，經朋友推薦，他第一次嘗試了多多跨境，原本只是抱着清一下庫存的心態，沒想到300多只冰沙杯很快就銷售一空，這讓他對通過跨境電商革新工廠、打造自有品牌有了更大的信心。
在廣東潮州，同樣是95後的“廠二代”何佳陽，法國留學歸來後放棄了在騰訊的工作。從2022年9月開始，她成爲第一批嘗試多多跨境的陶瓷商家。在這裏，她發現，原來工廠也可以通過産品直接面對消費者，而非僅僅做品牌代工這一條路。過去，作爲代工廠，她不得違背品牌客戶的任何意見；如今，她重新掌握了産品和價格的自主權。
在廣東廣州，做了十多年跨境服裝貿易的李木子，決定將公司的發展重心從Shein的ODM工廠，變爲Temu上的獨立品牌。嘗試多多跨境一年多時間後，今年他提前一個季度完成了年初設定的6000萬元營業額目標。目前，他已經在多多跨境上開了6家店鋪，8月，這些店鋪的總日均銷量約爲6000單。
一邊是海外陌生而又龐大的電商消費者群體，一邊是國內産能旺盛的産業鏈集群，通過多多跨境，雙方聯系在了一起，拼多多在其中作爲橋梁和中樞，將後者生産的貨品運送到前者手中。
這些點狀分布在全國各地的外貿中小企業，如同一根根“毛細血管”，構成了全球最大貿易出口國。雖然他們的需求和動因各不相同，但如今，他們都有一個共同的選擇——將公司重心轉移至多多跨境。
全托管模式
工廠回歸生産，平台統一服務
多多跨境相較以往跨境電商平台，最大的特色就是“全托管模式”和“柔性供應”的機制。
在“全托管模式”下，Temu平台上的商家只需做好研發、生産的本職工作，就能輕松出海。平台爲商家提供包括網站引流、店鋪運營、跨境物流、法務知識産權等在內的一站式服務。在海外消費者這一端，“全托管模式”又要求平台負責商品質量和履約時效的保障，確保用戶的購物體驗。
以保溫杯爲例，一只杯子要從中國浙江金華武義的工廠送達海外消費者的手中，大概會經曆如下的流程：
1. 平台和商家共同協商確定利于海外銷售的款式；2.平台對商家上架的産品進行全平台核價；3.商家在自己工廠加快生産；4.商家將一定數量的杯子發往平台廣東倉庫；5.多多跨境集貨後通過第叁方物流服務商直郵至海外轉運樞紐；6.由當地物流公司配送給海外消費者。
對于商家而言，“全托管模式”大大降低了産品出海的門檻，同時拓寬了訂單渠道。
金炜烽是浙江台州臨海杜橋鎮一家眼鏡廠的負責人，這裏被譽爲“中國眼鏡之鄉”，其工廠主要是給跨境電商、貿易公司做代工。過去數年中，金炜烽有無數次考慮去做跨境電商零售平台，但是這個小鎮上連招個文員都難，招運營更難，更何況還有物流等繁雜的環節。
接觸到多多跨境之後，借助平台的服務，金炜烽注冊了自己的商標，一次性開了十幾家店鋪，同時改善了品質和包裝，産品很快跻身Temu男士太陽鏡Top2的熱度，商品售價和利潤都提升了近50%，營業額增加了30%。目前，金炜烽把工廠70%的産能全部轉移到多多跨境上。
關于節省的成本，僅以跨境物流爲例，這項工作包括了前端攬收、運輸分揀、國外報關、幹線運輸、國外清關、海外倉儲、尾程配送等多個環節。目前，多多跨境采用國內頭程運輸—國際幹線—海外尾程運輸叁段式物流。賣家將商品發往平台位于廣東的國內倉後，多多跨境通過第叁方物流服務商直郵至海外轉運樞紐，再由當地物流公司配送給海外消費者。
所有的物流費用中，僅有國內頭程運費由商家與多多跨境共同分擔，其他物流成本均由多多跨境承擔。在多多跨境的“全托管模式”下，傳統跨境電商模式中占商品售價近四分之一的物流成本，幾乎可以忽略不計。此外，因爲平台集貨後可以選擇包機、包船等方式進行運輸，這樣的投入與時效是普通、單一商家過去無法想象的。
物流之外，商家還面臨投流成本高、運營難度大等挑戰。而在“全托管模式”下，加入多多跨境的商家可零傭金、零元入駐，不需要商家向平台支付流量成本。與此同時，商家供貨只需經過賣家報價、寄樣審核、賣家供貨、平台銷售、簽收結款五個環節，免于承擔投流等費用。
而所謂“柔性供應”模式，則是多多跨境通過少量、多次的快速響應，識別、歸集不同國家市場的消費需求，爲平台商家提供長期、穩定的訂單。
2022年，爲了減輕工廠的備貨壓力，多多跨境推出了JIT（Just In Time，先出單後發貨）預售模式。在這種模式下，商家無需提前備貨到倉，而是可以在看到訂單後再發貨。對于商家來說，市場歡迎的爆款、潛力款，可以大膽返單；如果不幸遇上沒有熱度的滯銷款，商家也能在測款時就掌握市場反饋，及時止損，從而沒有備貨的庫存壓力。
對于商家而言，在多多跨境上支持JIT“先出單後發貨”和VMI“先備貨後出單”兩種備貨模式，相比傳統海外電商要備45天的貨，多多跨境商家一般只需備15天的貨。
而且，傳統跨境電商的庫存備在海外，積壓的庫存退回國內需要繳納進口關稅，國內商家通常選擇不退回，而是降價促銷，甚至支付一大筆額外銷毀費用；而多多跨境的庫存在國內，不存在進口稅或銷毀費的問題。
目前，由于多多跨境不斷拓展新的區域站點，海外流量增長強勁，入駐商家通常需要保持較高的上新頻次，以小單快反的方式篩選市場所需産品，再進行大批量生産；當然，在JIT模式下，平台也要求商家在出單後24小時內發貨，從而保障消費者的履約體驗。
中國國際電子商務中心研究院院長李鳴濤在過去十多年見證了跨境電商平台的變遷，他深刻感受到在亞馬遜等跨境平台，隨着廣告流量費、倉儲配送費以及産品認證、專利申請等合規費用的上升，商家的運營成本也在不斷提升，利潤空間被壓縮得越來越低。
李鳴濤很認同多多跨境的新模式：“它是通過‘全托管模式’加上海外的拼購模式，既借鑒了拼多多在國內的成長路徑，又在跨境電商這樣一個相對競爭非常激烈的市場，闖出了一條新的路徑。”
在他看來，商家有錢賺，准入門檻低，大量的商家會進入這個平台，它會形成一個良性循環和飛輪效應。商家供應的商品越多，對終端消費者的吸引力也就越強，整個生態就能夠迅速建立起來。
工廠的新解法
始于清庫存，終于做品牌
多多跨境上已經聚集1萬多中國制造商家，但不少商家嘗試做多多跨境大多始于一個樸素的剛需——清庫存。
王博文2020年耶魯大學碩士畢業後，回到家鄉浙江武義，接手父母20年前創辦的浙江麥鉑實業有限公司。2023年3月，在朋友的推薦下，他抱着試試看的心態入駐了多多跨境。一開始，他只上架了一款庫存多的冰沙杯，沒想到很快這300多只庫存全部售罄。王博文的第一反應是，“這平台挺有搞頭”。更關鍵的是，他看到了打造自有品牌的可能性。
對于王博文來說，自己最不缺的就是生産和供應能力。過去數十年中，麥鉑實業一直專注于研發、生産和銷售保溫杯類器皿，並成爲膳魔師、星巴克、保時捷、米家、華爲等知名品牌的重要代工廠。過去叁年，其外貿訂單也並沒有受到影響，甚至在上升。
6年的海外留學經曆，讓王博文對“微笑曲線”有了更深刻的認知。他意識到，如果只是作爲代工廠，利潤會一直處于底端。“我們扶持了很多亞馬遜的大賣，研發、設計、生産都是我們做的，他們只是到我們工廠拿貨，自己運營，就賣得特別好。”王博文告訴《中國企業家》。
王博文的父母何嘗不懂身在其中的憋屈。但是，因爲做生意求穩，不敢太冒進，一直沒敢大力嘗試。畢竟做品牌需要全新的團隊，設計、運營乃至發貨，都要重新組建，更何況，浙江的保溫杯工廠很少有做品牌的，品牌做得特別好的更是寥寥無幾。
但在王博文看來，一代人有一代人要做的事情。接手工廠後，王博文決定擔起打造品牌這一重任。
浙江麥鉑實業有限公司王博文
剛入駐多多跨境時，王博文的工廠根本沒有C端團隊，沒有美工，也沒有運營。但在半年時間裏，他在杭州就搭建了一個6個人的團隊，包括4個多多跨境的運營，1個美工和1個設計師。
王博文很慶幸自己在接手工廠後能遇到多多跨境。雖說壯志在胸，但他也清楚傳統跨境電商平台，通常要求商家具備全面的海外跨境電商運營能力，這將國內絕大多數優質的生産工廠拒之門外。不僅如此，以往的模式還決定了商家的運營門檻很高，商家需要在投流、物流上做重投入，備貨壓力和經營風險極大。
“我們現在不用擔心前端流量，只要把貨給准備好，還可以有一些新的設計，上架後，平台的買手和運營就會幫我們去操作，完成其余的工作。在這種模式下，我們這種制造業企業出海就有了先天的優勢。”王博文表示。
多多跨境買手的出現爲這一切帶來了新的可能。這是在“全托管模式”下，多多跨境內部新增的職位，用于對接和服務商家。劉航于2020年年底加入拼多多，現在是廚房餐廳、日用家清大類目的買手，在此之前，他在拼多多主站參與圖書業務的招商和運營。
作爲一名買手，劉航的主要職責在于：通過産業帶走訪等方式，邀請合適的商家到Temu上開店；商家達到入駐門檻後，幫助他們把店鋪開起來；對商家産品的綜合測試，確保品質、性價比以及供應情況；通過多渠道的市場調研，捕捉市場流行趨勢，爲商家提供改款建議；承擔店鋪日常運營的工作，以及平時的答疑解惑。
商家和買手的通力合作，有時會獲得意外的機遇。
何佳陽是廣東潮州一個陶瓷廠的負責人，在多多跨境上經營陶瓷店鋪，商品售出後，買手會定期查看消費者評論和反饋。在一款花瓶的評論區，劉航注意到一個消費者在花瓶上插了幹花後，其他消費者紛紛點贊。
以往，國內的消費者大多喜歡插鮮花，即便在家居買手店幹花也比較少見。于是，劉航建議何佳陽多留意評論區的變化。此後，何佳陽試着將花瓶和幹花搭配銷售，結果發現銷量更好了。再後來，何佳陽飛去雲南和供應商聯系，開發了搭配幹花的新品，並開始創立家居裝飾品牌。
劉航不會在意商家是將多多跨境視作清理庫存的平台，還是打造品牌的新地。“適銷對路的産品是商家進入跨境電商市場的關鍵環節。如果這些庫存正是海外當地用戶所需，那很有可能會在多多跨境上成爲爆款。”劉航告訴《中國企業家》。
甚至有一些做跨境服裝生意的商家，也開始從Shein轉移到多多跨境上，李木子便是其中之一。他從2012年起做跨境貿易，主要給深圳、福建、浙江、上海等地跨境企業做代工。2021年成爲Shein ODM廠商。
2022年9月，李木子開始嘗試在多多跨境平台開店，主要銷售時裝、大碼女裝、牛仔叁個品類。2022年12月，觀察到平台單量上漲顯著，人效和利潤率高于Shein後，李木子決定轉換戰略。如今，供于多多跨境的産能占公司整體産能比重已經達到85%，銷量最高時候能有2~3倍的增長。
在問及戰略轉換的原因時，李木子告訴《中國企業家》：“多多跨境能給我們更大的發展空間，不會在開發設計上限制公司發揮，會在不同階段給到不同的方向任商家自由發展。而如果只是作爲ODM廠商，我們只是按照要求做加工，所以很難把團隊每個人的能力體現出來。”
商務部國際貿易經濟合作研究院學術委員會副主任張建平樂于見到中國制造廠商品牌意識的覺醒。過去數十年，他見證了太多代工企業的興衰。爲什麽之前代工廠沒做品牌轉型？
在張建平看來，“過去代工廠日子過得好得很，訂單大把大把地來，利潤也還不錯，你讓我自己去搞創新，從品牌到研發設計，到物流營銷，再到生産制造，一個環節掉了鏈子，我就死翹翹了，沒有人願意幹。”
然而，過去幾年隨着全球經濟和地緣政治的影響，外貿訂單並不穩定。此外，做代工就意味着沒有品牌溢價，代工廠的價值大打折扣，經營難度特別大。
張建平鼓勵代工廠，要拿到品牌的高溢價，“當你有自主創新能力和自主知識産權，而且你能控制你的營銷網絡，才能高附加值、高質量地發展”。
“類似多多跨境這樣的平台，爲中國企業提供了路徑和發展空間。這不僅是外貿高質量發展的一個重要路徑，而且我特別期待能夠培育出一大批中國的品牌企業和龍頭企業，將來能在全球參與競爭。”張建平表示。
速度和人效
業務聚焦+組織扁平化
上線不到半年，Temu就登上美國“超級碗”廣告。要知道，“超級碗”被譽爲美國春晚，本身具有極高的商業價值，不僅吸引上億觀衆，更是被譽爲“全美廣告界最重要的一天”，這讓其加速了海外擴張的步伐。
如果梳理多多跨境拓展的節奏，你會覺得快到不可思議。
多多跨境在2022年9月上線後，立即拓展了美國、加拿大等北美國家；今年一季度又拓展了澳大利亞、新西蘭；4月以來，又陸續拓展了英國、法國、德國、意大利、西班牙、荷蘭、芬蘭等歐洲國家；未來還將開拓歐洲其他國家、南美、中東和非洲等地區業務。
商家入駐的態度也在發生悄然的變化。劉航記得，早期多多跨境的業務團隊一起去調研的時候，商家們並不知道多多跨境是什麽，甚至覺得“這不會是騙子吧”。即便在苦口婆心的說服下，對方決定嘗試，不少工廠早期也只是交給實習生來做運營。
如今，不少工廠都組建了專門的運營團隊，甚至有些廠商爲避免英文的誤用給消費者帶來苦惱，而開始報班學習英語。
身在其中的人也常常有種恍若隔世的感覺。今年10月，拼多多8周年慶，一位員工的感慨是，“這家公司居然只有8歲，總覺得應該更大。”
但當你對這樣的速度感到疑惑，並把這樣的疑問推到陳磊面前時，得到的答案卻是“克制”。
“拼多多在業務上其實是一家很克制的公司，從2015年成立至今只幹了一件事——電商。因爲足夠專注、克制，我們在這個賽道上已經形成了自己的認知和判斷，在大方向的把握上也比較准確。”陳磊表示。
陳磊將過去拼多多的發展總結爲叁次創業：第一次是拼多多主站，第二次是多多買菜，而當下的多多跨境是第叁次。在他看來，前兩次創業正是對人才梯隊的兩次大練兵與大篩選。
“經過這幾年的錘煉，我們的團隊進入了新的發展階段。從中成長的年輕管理者大多具備顯著的拼多多特質。比如，強烈的學習欲望和優異的學習能力，這是拓展新業務必備的素養；其次，勤奮；再次，面對變化，心態好，執行力強。”陳磊告訴《中國企業家》。
這些能力和特質，也正在成爲拼多多在人才培養和選拔的過程中，比較看重的標准。
在拼多多工作2年多時間，劉航的最大感受是，領導敢放權，給員工更多自由裁量的空間。“我們去和賣家溝通時，對于商家的綜合情況，我這邊就有很大的自由裁量權。不需要層層彙報，不需要和多個人去互相分析、拍板。我們爲了高效，員工有一定的試錯機會。”劉航表示。
此外，拼多多至今保持着扁平化的管理模式，落實到一名員工工作中的具體體現是，內部協同辦公軟件Knock上，並沒有大領導、主管、普通員工的標識，大家統一用花名，員工需要找誰就可以直接找誰。不需要層層彙報，直接點對點找員工，哪怕找領導也行。
在陳磊看來，這種組織架構的優點在于，大家不需要花心思考慮P幾還是L幾，而是更關注一線業務。每個管理者都能聽到市場的聲音，而只有離消費者足夠近，對業務數據足夠清楚，才能更好地做出判斷自己所做的策略是否符合邏輯、符合實際。
在職場中，大多數人依然會關注晉升和財務回報。拼多多的做法是，首先鼓勵大家不懈地去追求目標達成。當然，如果你拿到了一個好的結果，公司會在考評和回報上給員工一個非常直接的體現。
此外，扁平化的組織也意在給年輕人更多機會，表現特別出色的員工很快就能成爲組長甚至業務負責人，獨當一面。在拼多多內部，表現優異的同學擁有更多的業務選擇權，尤其是加入新業務的機會。
扁平化優勢導致的超高人效，也實實在在地體現在財報上，在公司營收增長和多多跨境業務快速擴張的情況下，2023年第二季度拼多多的研發和管理費用支出僅爲33.3億元，遠低于預期的39.8億元。再度證明多多跨境規模成倍增長的同時，並未如市場擔心的那樣拖累公司的利潤。
盡管快速奔跑的多多跨境即將陸續登陸馬來西亞、泰國、越南和新加坡等東南亞市場，但在陳磊看來，跨境電商的征途依然遙遠。
“如果面向未來看十年，即便我們現在把所有國內跨境電商家加在一起，再把過去十年國內所有跨境電商賣出去的貨加在一起，這些也都可以忽略不計。海外跨境市場的開拓，現在還只是開始。”陳磊表示。
本文轉載自《中國企業家雜志》，作者：趙東山。
