“Z世代消費紅利”，近年來這個名詞在視頻、遊戲等互聯網行業廣爲流傳，說明新興的年輕消費群體正成爲線上經濟發展的中流砥柱。實際上，不僅僅是線上，線下經濟也正享受着Z世代群體帶來的發展紅利，酒生意便是其中之一。
一份《2020年輕人群酒水消費報告》顯示，90後95後正在成爲酒市場中新鮮的增長動力，其中90後的人均消費已超整體水平。在消費主力人群變更及新興消費能力增長的驅動下，更符合年輕人需求的新式酒飲需要被創造出來。海倫司Helens(HK:9869)正好踩上了這一龐大需求帶來的風口。
不過，作爲港股的“酒館第一股”，自今年9月10日挂牌上市以來，海倫司並未享受到市場教育帶來的股價增長紅利，反而在上市一個月後持續“被教育”。
智通財經APP觀察到，挂牌上市一個月後，自10月8號起，海倫司股價出現了持續近一個月的下跌，公司股價從每股24港元跌至11月3日盤中最低的每股13.88港元，區間累計跌幅達到42.2%。股價的下跌，顯然說明海倫司這個酒館資本化的故事目前並未被市場完全接受，這也是其作爲這個行業“第一股”所要承擔的市場教育成本。
但從深層次去看，海倫司能通過“社交+低價”的創新模式，用定價10元的超低價格，創造破億元的年營收，進而打破傳統酒館的盈利困境，將其連鎖門店做成標准化和規模化的品牌，並在不斷擴張的同時走向資本市場。以上履曆足以說明在紅利經濟的加持下，其發展邏輯存在合理性。因此公司發展中的利弊關系便在一定程度能夠決定其後續股價能否“深蹲起跳”。
年輕人酒館“生意經”
由于經營時間段、消費頻次存在劣勢，導致傳統酒館的業態從坪效、翻台率等指標上天然比餐飲、奶茶低。即便如此，海倫司也是酒館業態中的佼佼者。
智通財經APP了解到，海倫司的有效營業時間通常爲晚上8點至淩晨4點，共計8小時。2019年，海倫司的翻台率爲2.5次/天。而從同店坪效來看，海倫司也僅有24.41元/平米，而單店銷售額更是遠低于同在Z世代消費紅利下的網紅餐飲與奶茶店鋪。
面對以上天然劣勢，海倫司並未選擇注重補齊短板，而是拉長自身優勢。在單店定位上主打“低價産品+酒館社交”，在市場策略上加速規模擴店，在兩個維度上提高企業市場化水平。
在産品組合方面，海倫司SKU總和只有41款産品，包括24款酒飲、8款小吃以及6款不含酒精飲料等，主要以自有産品爲主，除此之外還有包括1664、科羅娜等的第叁方品牌産品。
較少的SKU爲海倫司帶來了有限産品的規模采購成本優勢，爲其逆向整合供應鏈提供了便利，這也就是其産品單價相較其他品牌更具性價比的關鍵原因。例如，海倫司銷售的百威啤酒售價僅9.8元一瓶，相較同行同款産品價格低35%-67%。
低價少SKU的優勢在于“船小好調頭”，海倫司可以積極聽取直營門店顧客及員工的反饋，准確了解市場趨勢，結合內部銷售數據，一旦發現受歡迎的産品，快速與銳澳等研發服務商合作開發新産品。2018至2020年，海倫司自有酒飲銷售收益占酒飲收益的比例分別爲68.4%、64.2%和69.8%。
海倫司低價策略的出發點是，它的主力客群爲面對購買力有限、卻有高頻社交飲酒消費需求的大學生群體。此外，相較其他高消費和強調體驗感的酒吧，海倫司爲年輕的大學生群體提供了一個自由放松、低門檻的普適性社交空間，由此提高該客群的複購頻率。
在市場擴張方面，海倫司則選擇了標准規模化的擴店模式。數據顯示，截止今年8月，海倫司在全國101個城市運營528家直營酒館。海倫司主打的是二叁線城市。此前3月份數據顯示，海倫司在一線、二線、叁線及以下城市運營的酒館數量分別爲53家、214家、106家。
可見，就開店計劃而言，連鎖標准化開店可快速複制和擴大規模，賺取規模優勢;直營形式也可以很好地控制成本。而性價比優勢同樣支持其將戰略設定爲，在除部分邊遠地區之外的有廣大潛在客群的叁線及以下城市開新店。
而這也反映出，海倫司已摸索出一套標准化模式和流程，可快速拓展市場並實現盈利，展現出其直營和連鎖優勢。盡管2020年受到疫情影響，海倫司仍開出105家新店，目前直營酒館數量達371家。此前招股書顯示，海倫司預計將于今年全年實現新開酒館400家，至2023年底將酒館總數量增加至約2200家。
並且，根據海倫司在不同城市的單店模型：一線日均銷售額8500元，二線日均11400元，叁線10900元。投資者不難看出，其策略在于在二線甚至叁線及以下城市開展相對激進的擴張計劃，因此海倫司想要征服市場，還需要迅速擴張與盈虧平衡中尋找平衡點。
尋找發展平衡點
因海倫司堅持連鎖直營模式和提供社交空間的理念，快速擴店的同時，其成本也不斷放大。
首先是門店不斷擴張帶來的員工成本和租金成本。據了解，海倫司的門店基本能同時容納150-200名顧客，不過海倫司的門店主要開在大學城周邊，很多大學城往往都處于城市新開發區域，房租普遍比較低。即便開在北京五道口這樣的黃金位置，海倫司的店面也往往較偏(地下室或者破爛寫字樓的頂樓)。2019年，海倫司租金占營收比重爲約14.9%，遠低于奈雪的茶(19.2%)、呷哺呷哺(18.1%)，但大量擴張的的門店仍爲其帶來成本的不斷升高。
財務信息顯示，2018-2020年，公海倫司成本由2000萬元擴大至1.37億元，增長近六倍。其中，租賃負債從1.48億元放大到5.39億元。
但海倫司在仍在成本控制的其他環節下足功夫。在人力資源成本方面，海倫司大量使用外包員工，降低人工成本。其門店主推零售化的酒水(瓶裝，而不是散裝)與小食，放棄現做食品，節約大量的人員成本。
從構成來看，截至2021年3月底，海倫司外包員工占比達72%，只有市場拓展、運營、技術及營銷等核心崗位是自有員工。數據顯示，2019年海倫司員工薪酬成本占總收入的比重僅16.3%，甚至低于同年的肯德基(21.3%)。
雖然在瘋狂開店的道路上越走越遠，但不可否認的是，海倫司的商業模式可行性體現在窮狂開店的同時保持向上的同店數據。參考此前海底撈與九毛九的股價上漲邏輯，其股價能夠上漲的重要原因是開店的同時同店數據穩定甚至增長、翻台率保持穩定甚至增長。
不難看出，目前海倫司的商業邏輯與股價走勢背道而馳，關鍵在于市場對于其“高估值”的爭議。由于海倫司屬于餐飲娛樂賽道，港股市場相關賽道股票的普遍市盈率爲150左右，但是目前海倫司PE值高達259。
由于市場教育不夠深入，投資者對于海倫司的估值模型仍停留在連鎖酒館上，在這一估值模型下，該産業作爲重資産生意，增長主要取決于開設和運營新酒館並實現盈利的擴張能力，需要持續輸血。所以海倫司的商業發展邏輯顯然不足以支撐如此高的估值。因此對于海倫司而言，若想驗證其商業邏輯還需後續體現出其在迅速擴張與盈虧平衡中尋找到的平衡點。